組織自然會想從變革獲得豐碩的成果和效益。當我們與客戶接觸，我們會在計劃開始就訂定好專案的成功定義。但當我們將維持組織變革成果視為長期計劃，就要留意存在的第二個重要目標：實現可持續績效的目標。 

以維持績效為目標

身為 Prosci 的高級變革顧問，我與經理和高層討論的重點，是通過他們的變革舉措，實現特定目標。當你看Prosci Change Triangle (PCT) 模型的中心時，可以清楚知道成功是最先被定義出來的。Prosci 變革管理流程，也就是 Prosci 三階段流程，同樣也是從定義成功開始，因此再一次的，我們專注於實現最終目標。 

除了實現最終目標之外，隨著時間推移，我們還必須維持符合現實不同階段的績效水平。健康和福祉成為當前的重要話題，因為人員會逐漸感到倦怠。為了幫助組織解決這個問題並留住員工，追求可持續的績效水平被廣泛地討論。 

維持績效可能和專案開始時所設定的不同。這也是為什麼我發現Prosci 三階段流程Prosci 三階段流程如此強大的原因之一。 

在階段 2 – 管理變革中，我們在維持成果階段之前就開始追蹤績效和適應行動。進入階段3 – 維持成果時，我們會透過審查績效、識別差距等步驟進行更多調整。因此，在計劃開始討論成功定義時，我們有機會根據組織及人員的獨特性，識別出一個符合現實情況的目標並進行維持。這意味著，我們可能得將最初設定的成功定義，與實際能實現的維持水平調整一致，從而獲得長期效益。 

 

運動員的維持精神 

一流運動員所遵循的方法是組織變革中可持續績效的一個很好的類比。贏得奧運金牌可以說是運動員的最終成功。他們在賽事前的高強度訓練需要具備充足的精神和體能。 

大型賽事之後，運動員轉向一個新的目標，為下一場比賽保持住變革準備度。維持體能水平可以在不影響健康的情況下，最大限度地降低受傷和倦怠的風險。更重要的是，它使運動員能夠在下一場比賽臨近時有效地過渡到另一個高強度訓練。這種水平的維持要求運動員追蹤和審查績效、獲得反饋並進行調整。運動員的成功，是實現金牌賽事之前、之中和之後的許多目標。  

 

組織的可持續績效 

領導者通常將高水平的績效做為長期的變革目標，因為他們希望投資回報 (ROI) 最大化以及省錢。「用力工作，盡情玩樂」的心態可能是令人興奮，但是對員工的長期影響呢？  

我們反而是指導領導者和團隊以「採用、最終使用度、熟練度」為目標。我們設定提高績效的期望，然後在避免出現體力透支的情況下，達到組織可以維持的一定程度熟練度。 

是的，我們想要達到一個程度的成功，讓每個人都為實現這一目標感到興奮和保有動力。但從可持續的健康和福祉的角度來看，尤其現在又出現 COVID-19 ，以及我們過去幾年經歷的斷層，長期成功變得至關重要。因此，當我們到達三階段流程的階段3 – 維持成果時，就是在回過頭來問：「成果是否可維持？」

 

取得成功和變革管理過程 

當我們使用 Prosci 三階段流程定義成功時，我們會問一個通俗易懂的問題：「我們嘗試達到的目標是什麼？」

2020 年，COVID-19 迫使組織做出轉向遠距工作的環境的快速響應。整體變革來看，識別出多項成功： 

• 虛擬連接 – 家庭辦公佈置、筆電、電腦螢幕、網路、電話、協作平台和應用程序等。 
• 人員 – 定義受影響對象，以及他們將如何以不同方式完成工作 
• 可訪問性 – 遠距訪問、安全性、角色和職責、電話連接重新設置等。 
• 生產力 – 照常運作 (BAU) 

這種情況下，生產力會是實現這三個成功的最終 「金牌」 。成功的定義？成功轉移到遠距業務環境，同時保有原來的生產力。 

 

 我們在階段3 – 維持成果，啟動維持措施提出的簡單語言是：「需要什麼來確保變革持續？」要回答這個問題，我們開展了各種活動，以維持成功在家工作模式，確保人員在家工作時高效、自信和稱職。就像我們的奧林匹克運動員一樣，我們保持一定的健康水平，因此我們為下一個目標做好了變革準備，例如混合工作模式。 

取決於您的組織將混合模式視為臨時的還是長期的，混合模式是一個同時具備多個可能目標的專案。潛在的目標包括： 

• 混合模式 – 作為短期目標（臨時）或長期目標 
• 部分混合 – 只有部分角色是長期混合模式，其他角色則不是 
• 完全回歸本地工作 – 混合工作模式只是轉移向未來狀態目標的過渡期 

無論本示例中的最終目標如何，它都是通過多個臨時成功來實現的，這些成功結合起來組成了組織的成功定義。 

將維持成果作為一種變革能力 

對於組織而言，成功的變革需要在整個變革管理過程中不斷進行調整。它從來不是固定不變的。讓我們有機會從長遠的角度回顧和重新審視變革的期望，並進行對話。變革管理往往會忽略這一點，因為我們太習慣從專案的角度關注它。Prosci 幫助客戶建立變革能力，同時將可持續性作為長期目標的一部分。組織不應將成功的定義建立在導致倦怠和員工流失的 ’’用力工作，盡情玩樂’’ 的心態，而是需要採用長期的視角，使人員能夠為下一次重大事件做好變革準備。 

 

 

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Joanne Rinaldi

Joanne Rinaldi is a Master Instructor and Director of Service Delivery for the Prosci Australia-New Zealand team. A seasoned program facilitator, she also serves as a Senior Change Advisor and leadership coach for clients who want to build organizational change capability. Joanne brings more than 20 years of experience with the people side of change to her work with organizations in several industries, including IT, insurance, healthcare, retail and government.

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翻譯自: ACHIEVING SUSTAINABLE PERFORMANCE WITH ORGANIZATIONAL CHANGE