总的来说，参与者的一致回答指出了影响变革倡议结果的七个直接因素。 这些是全球数以千计的变革管理领导者向Prosci 报告的变革管理最佳实践。

交互式研究和数据

从第 12 版开始， Prosci 变革管理最佳实践研究报告通过交互式功能为您提供更深入的见解。您可以按行业、组织规模和项目类型自定义数据，以支持您的特定变革。您还可以阅读各领域参与者的评论、交叉引用的数据和自由探 索的数据。 我们的目标是让您发现对您和您组织最重要的变革管理见解。

下面的讨论是我们研究结果的一个小部分样本。

七个变革管理的最佳实践

1. 动员主动和可见的高层管理倡议
2. 应用结构化的变革管理方法
3. 与一线员工互动
4. 频繁和公开的沟通
5. 与项目管理互动和整合
6. 专用的变革管理资源
7. 与职能经理互动并提供支持

确定这些成功变革贡献因素的研究参与者是经验丰富的从业者、项目负责人、高管和顾问。第 12 版变革管理最佳实践研究的参与者中有 40 ％ 拥有超过 9 年的变革管理经验，而 9％ 的人应用 变革管理不到一年。

1. 动员主动和可见的高层管理倡议

自 1998 年以来，拥有一个积极引导组织通过变革并可见的参与整个变革生命周期的积极领导者一直是成功的首要贡献因素。发起人的重要性比任何其他贡献因素都更频繁地被提及，参与者始终使用关键词“活跃和可见”来描述它。积极可见的发起意味着发起人：

• 通过持续关注变革和变革管理的必要性来支持变革
• 通过领导和激励组织中的其他人来倡导变革
• 就变革做出有效和有影响力的决策，包括协调组织中其他领导者的优先事项
• 与项目管理和变革管理团队保持直接沟通，并在变革期间保持可访问性
• 影响同侪保持支持并参与发起联盟

第 12 版研究的 48% 参与者表示他们拥有有效或非常有效的发起人。由于发起人有效性与实现项目目标的可能性相关，因此他们 的组织通常享有较高的变革成功率。

事实上，我们的研究清楚地表明，发起人极其无效的项目只有 27% 的可能性实现其目标，而极其有效的发起人的项目有 79% 的可能性实现其目标 – 成功的可能性增加了近三倍 。

2. 应用结构化的变革管理方法

有意识和明确的变革管理方法提供了保持在正轨所需的结构 。它为有意义的活动指定了足够的时间，并允许在项目生命周期中识别和处理差距。 使用正式方法也使流程可重复，以便在整个组织中的更多倡议中持续应用变革管理。 参与者描述此最佳实践时出现的关键词包括：

• 成熟
• 可定制
• 可缩放
• 清晰且深思熟虑
• 易于在多个变革中实施
• 易于应用于项目的每个阶段

在研究中，组织如何使用结构化方法各不相同。69% 的人使用变革管理方法论作为一般指导，作为活动检查表、监控进度、或这些的组合。

同样，该研究揭示了应用结构化方法对成功的贡献。在应用特定方法的参与者中， 59% 的人实现了良好或优秀的变革管理有效性水平，而在没有结构化方法的情况下，只有 26% 的人实现了相同的有效性水平 。

3. 与一线员工互动

在第 12 版中，「与组织一线人员的互动」提升到第三大引用最多的最佳实践，「频繁和公开的沟通」转移到第四位。 我们应用变革管理来帮助员工了解为什么变革是必要的，以及变革将如何 影响他们，并使他们能够成功地过渡整个过程，从而为组织带来成功的 结果 。鉴于这一目标，为什么员工的敬业度和参与度 被确定为成功的首要贡献因素就很明显了。提高参与度的策略包括：

• 突出显示“这对我有什么好处？” （WIIFM）
• 识别和建立与受影响群体的关系
• 确保受影响群体获得适当水平的培训
• 让员工参与确定和规划提议的解决方案和未来状态

这些努力的目标是帮助员工表现出参与变革的意愿，并与领导变革 的人员进行协作。

与一线员工一起参与巩固活动是变革管理流程的关键步骤。但是变革饱和的组织往往忽视维持活动，并认为变革在上线时已经完成了。

巩固和维持活动的处理不当会对 变革的结果产生负面影响。数据显示，为巩固活动分配资源（包括与受影响的员工互动）的参与者比没有分配资源的参与者更有可能实现项目目标。

4. 频繁和公开的沟通

变革管理从业人员经常与变革管理 “只是沟通”的误解作斗争。尽管变革管理远不止于此，但有效的沟通对于成功领导变革至关重要。除了频率之外，参与者还指出以下因素对成功至关重要：

• 抑扬顿挫
• 一致性
• 透明度
• 运用多种沟通渠道
• 首选发送者

值得注意的是， 58% 的员工更喜欢直接从其主管那里收到有关变革对个人影响的沟通。大多数人希望从首席执行官那里了解变革的业务原因。 然而，第 12 版研究的大量参与者还引用了其他执行官、高级经理和 部门负责人作为组织信息的首选发送者。

此外，参与者确定了重要的交流主题，例如变革发生的原因、期望、长期计划视角、变革将如何影响员工以及重要的业务驱动因素。

5. 与项目管理互动和整合

Prosci 的研究强调了将变革管理工作与项目管理活动整合的最佳实践。 这些互补的专业在 倡议的整个生命周期中自然交叉，实现统一的价值主张和更成功的变革。

在我们的研究中，几乎四分之三的受访者在一定程度上整合了项目管理工作和变革管理 工作。 整合维度包括人员、流程、方法、结果和成果 、工具和其他领域，其中人员是最常见的维度，占86%。

整合的具体例子包括：

• 在项目计划中添加变革管理活动
• 与项目团队协作工作
• 使变革计划和日期与项目计划和日期保持一致
• 合并或分配责任和角色
• 为项目团队提供变革管理培训

越来越多的组织意识到整合项目管理和变革管理的价值。 整合这两个专业的参与者 比没有整合的参与者更有可能达到或超越项目目标。

6. 专用的变革管理资源

您的项目需要专门的资源和资金来完成变革管理工作。专用的变革管理资源和资金意味着能够获得：

• 充足的资金和资源
• 具有变革管理经验的专用资源
• 由灵活、雄心勃勃、果断、协作的个人组成的变革团队或社区

正如一位研究参与者所说： “如果这不是某人的工作，那就不会有人来做。” 要实现变革管理的好处 ，必须有人对此负责，并获得适当的资金。数据显示，拥有专用资源（人员）和整体变革管理的有效性之间存在正相关和有意义的相关性。拥有专用资源的参与者比没有专用资源的参与者更有可能具有良好或出色的变革管理有效性 。

7. 与职能经理互动并提供支持

职能经理可以在变革时期成为变革从业者最大的盟友，因为他们 最接近受变革影响的员工。 参与者将这项顶级贡献因素解释为：

• 强调有关变革和管理者在变革中的角色的沟通
• 举行一对一的会议、团队会议和对齐会议
• 专注于建立认知，包括变革将如何影响他们、变革的业务原因 以及变革管理的必要性
• 提供材料、工具和支持，帮助经理理解和驾驭变革
• 在变革的早期阶段和整个项目生命周期中让管理者参与进来

该研究将中层管理人员确定为最抵制变革的群体， 43% 的参与者认为是这样的。过去的研究表明，通过在变革计划中彻底解决这一群体的问题，可以减轻大部分这种阻力。

 

变革管理交互数据最佳实践

Prosci 在过去 25 年中编制了 12 份变革管理最佳实践 报告，汇编了来自101 个国家 38 个行业的变革管理专业人员提供的 10,800 多份回复的数据。您可以将研究中心的最佳实践和交互研究应用于：

• 使用最重要的概念开始您的变革管理工作
• 与汇总数据相比，评估您当前的方法
• 通过了解特定行业和地区、组织收入和人口统计等方面的有效实践来调整您的方法
• 有意识地将最佳实践融入您的日常工作中
• 提高组织在变革管理方面的成熟度

随着变革管理作为一门关键专业的发展势头，世界各地的组织都在采用以人为本的方法来促进成功转型。通过整合这些最佳实践，您和您的组织可以继续与专业一起发展和学习，从变革中取得更大的成功。

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