每個變革領導者都應該知道的10個心理學技巧
人真的可以改變嗎？心理學中，有個概念叫做 「石膏與塑料」（plaster versus plastic），它引起了學者們的激烈爭論。我們是否像石膏一樣，在某個年齡「定型」後就無法改變？還是我們更像塑料一樣，其實是可以改變的？經過多年來的大量研究和辯論，我們從心理學中了解到，是的，所有年齡層的人都具有改變的能力。
除了可以應用 Prosci 方法論和 ADKAR 模型，心理學和行為經濟學也提供了有價值且讓我們眼睛為之一亮的見解，您可以在變革管理工作中使用這些見解。我一直有在使用。我列出我心目中的前10個給大家參考。
管理技巧
- 與我有關
變革與否完全操之在己。眾所周知，組織變革是個人變革和做出參與、採用和使用新工作方式的累積。忽視這一關鍵事實，後果自負。正如心理學家卡爾 · 榮格所說：「即使我處理的是經驗數據，我也一定會談論到我自己。」對我來說，這意味著我們必須關注 ADKAR模型中的渴望元素。「我為什麼要改變？變革對我的好處？」都能夠專注在渴望。
- 峰終定律
歸根結底，我們對任何體驗的感知，無論好壞，都取決於高峰和結束時的感受。其餘過程的經驗通常會被遺忘。這是我們所有人都存在的認知偏見，諾貝爾獎得主丹尼爾 • 康納曼（Daniel Kahneman）在他的研究中發現了這種現象。無論變革的道路多麼崎嶇不平，我們都可以通過確保專案或倡議的強勢的高峰和結束，來大大減輕負面看法。
- 公地悲劇
人通常傾向理性追求個人目標，而欠缺考慮到他們對系統和集體層面的影響。例如，熱浪來襲，有空調的人將它們開到最強。但反過來，這種行為可能會導致電力過載，以至即使有空調也無法運轉。在變革管理中，可能面臨到儘管組織目標是值得稱讚和可取的，但並不是每個人都會接受它，並為共同利益而改變自己的工作方式。同樣的，我們必須特別關注「這對我有什麼好處？」來幫助個人採納和使用變革。
- 錨定和確認偏誤
人類選擇性支持對自己信念或第一印象有利的資訊。這對於根深蒂固的信念最為有效。變革管理中，這主要適用於文化和溝通。然而「我們這裡做事方式就是這樣」這種根深蒂固信念也會破壞變革的推進。因此，文化分析和文化緩解，尤其通過領導者來做，對於成功解決這一問題尤為重要。
「蝴蝶」插圖最初發表在
Change Management Field Guide (2021)
- 討厭損失
人類傾向避免發生損失，而非獲得同等的效益。事實上，研究顯示，損失在心理上產生的效果是效益的兩倍。同時發生很多變革，情況會更糟。因為討厭有損失，對於要求改變工作方式的公告，人的反應可能很大，甚至推遲我們決定參與、採用和使用這種新工作方式。變革管理中，我們試圖確保讓人們清楚地知道「這對我有什麼好處？」來緩解這種情況。再次，我們在變革驅動他們 ADKAR 旅程中的渴望元素。我們還應該採用出色的變革管理，這樣人們就不會被大量發生的變革淹沒。
- 稟賦效應
心理學告訴我們，人們可能會更想保留他們已經擁有的，而不是獲得相同的東西（如果他們不擁有它）。這與討厭損失有關，因為放棄熟悉的工作方式，讓人感覺是一種損失。它同時強調了新工作方式的潛在實用性，實際上只代表著偏好，而非偏好的來源。對於變革管理而言，「潛在」（potential） 一詞等同在說未來狀態。因此，我們不僅要關注個人和群體變革的渴望元素，還要確保變革的潛在未來狀態引人注目，讓人們在面對失去舊有工作方式更具動力。
- 大偏差
相較於小數字，人們更關注在大數字。變革管理中，我們時常看到，最終用戶因遇到多個戰術而陷入困境。他們很可能無法理解這些戰術是如何促成更重大的戰略變化。我們必須確保人們不會因會變化而感到不知所措，並清楚知道戰術如何對整體變化產生影響。我建議通過積極和可見的發起、出色的雙向溝通、職能經理的充分參與、以及重點描述「這對我有什麼好處？」來做到這一點。（再次出現了 ADKAR 的渴望元素。）
- 過度自信和自我陷阱
從心理學的角度來看，事實證明，大多數人並不完全知道事情的全貌。因此，當您將其與錨定和確認偏差結合起來時，它可能成為變革阻力的強大來源。我們需要在人們需要時，通過他們喜歡的渠道，盡可能向他們提供訊息。高級領導者應該提供「高度和關於為什麼變革」的訊息，職能經理則發送有關「變革對你有什麼好處，變革對我又有什麼好處？」的訊息，最終我們體認到沒有人知道一切。
來源: Prosci’s Best Practices in Change Management
- 啟動
這個概念是基於這樣一個事實：對於人類來說，暴露於刺激，影響一個人以後對相關刺激的反應。接觸相關事務後，我們的大腦更容易適應和處理。我們可以在變革管理中使用這一點，通過使用與變革相關的多重、頻繁和小的刺激來圍繞所討論的變革，發展一種無處不在的文化。隨著專案開始進行，可能會發現變革有變容易處理的傾向。研究告訴我們，使用圖像、標語、使命宣言、海報、標誌、圖片和品牌都是實現啟動的好方法。
- 社會證明
這是人們同化他們喜歡或信任的群體信仰、行動或想法的地方。對我來說，這是社會學家埃弗雷特 · 羅傑斯（Everett Rogers）「邊看邊看」（watching while being watched）概念的另一種表達方式。羅傑斯的理論認為，人們採用創新是基於他們落在採用曲線上的位置，從創新者（innovators）開始，然後是早期採用者（early adopters），然後是早期大眾（early majority）、晚期大眾（late majority），最後是落後者（laggards）。隨著時間的推移，人們會根據他們對前面的群體的感覺來選擇是否採用創新 — 而曲線上的後面的人則在展望他們。這就是收養的核心。變革管理需要通過模擬身份或幫助人們找到與變革相關的內在和外在動機，進而推動這一過程。
「羅傑斯採用曲線」 (Rogers Adoption Curve) 插圖最初發表在
Change Management Field Guide (2021)
變革管理、心理學和PROSCI
長期以來，心理學家和研究人員認為，人到了 30 歲之後就無法改變。人們普遍被認為像石膏會定型。當然，這個想法是錯誤的 — 人們確實可以改變。如果我們將出色的變革管理，應用於我們的組織專案和計劃，我們就有很大的機會幫助人們做出個人決定，參與、採用和使用新的工作方式。
Al Lee-Bourke
Al Lee-Bourke is a Principal Consultant in Microsoft’s Adoption and Change Management Global Practice. Based near Glasgow, Scotland, Al works with some of Microsoft’s largest customers, as well as internal user groups, to help them generate business value through successful change. Leveraging the Prosci Methodology, he enables IT productivity, enhances adoption and usage of key technologies, coaches leaders and teams, and more. Al is a Prosci Certified Advanced Instructor, Prosci Experienced Practitioner, and Director of the Scotland Association of Change Management Professionals. He is also an avid YouTuber and author of the book, Change Management Field Guide: How it works & tips for doing it.
