人真的可以改变吗？心理学中，有个概念叫做 「石膏与塑料」（plaster versus plastic），它引起了学者们的激烈争论。我们是否像石膏一样，在某个年龄「定型」后就无法改变？还是我们更像塑料一样，其实是可以改变的？经过多年来的大量研究和辩论，我们从心理学中了解到，是的，所有年龄层的人都具有改变的能力。 

除了可以应用 Prosci 方法论和 ADKAR 模型，心理学和行为经济学也提供了有价值且让我们眼睛为之一亮的见解，您可以在变革管理工作中使用这些见解。我一直有在使用。我列出我心目中的前10个给大家参考。 

 

管理技巧 

 

1. 与我有关

变革与否完全操之在己。众所周知，组织变革是个人变革和做出参与、采用和使用新工作方式的累积。忽视这一关键事实，后果自负。正如心理学家卡尔 · 荣格所说：「即使我处理的是经验数据，我也一定会谈论到我自己。」对我来说，这意味着我们必须关注 ADKAR模型中的渴望元素。「我为什么要改变？变革对我的好处？」都能够专注在渴望。 

 

 

 

2. 峰终定律

归根结底，我们对任何体验的感知，无论好坏，都取决于高峰和结束时的感受。其余过程的经验通常会被遗忘。这是我们所有人都存在的认知偏见，诺贝尔奖得主丹尼尔 • 康纳曼（Daniel Kahneman）在他的研究中发现了这种现象。无论变革的道路多么崎岖不平，我们都可以通过确保项目或倡议的强势的高峰和结束，来大大减轻负面看法。 

 

3. 公共灾难

人通常倾向理性追求个人目标，而欠缺考虑到他们对系统和集体层面的影响。例如，热浪来袭，有空调的人将它们开到最强。但反过来，这种行为可能会导致电力过载，以至即使有空调也无法运转。在变革管理中，可能面临到尽管组织目标是值得称赞和可取的，但并不是每个人都会接受它，并为共同利益而改变自己的工作方式。同样的，我们必须特别关注「这对我有什么好处？」来帮助个人采纳和使用变革。 

 

4. 锚定和确认偏误

人类选择性支持对自己信念或第一印象有利的信息。这对于根深蒂固的信念最为有效。变革管理中，这主要适用于文化和沟通。然而「我们这里做事方式就是这样」这种根深蒂固信念也会破坏变革的推进。因此，文化分析和文化缓解，尤其通过领导者来做，对于成功解决这一问题尤为重要。 

 

「蝴蝶」插图最初发表在
Change Management Field Guide (2021) 

 

5. 讨厌损失

人类倾向避免发生损失，而非获得同等的效益。事实上，研究显示，损失在心理上产生的效果是效益的两倍。同时发生很多变革，情况会更糟。因为讨厌有损失，对于要求改变工作方式的公告，人的反应可能很大，甚至推迟我们决定参与、采用和使用这种新工作方式。变革管理中，我们试图确保让人们清楚地知道「这对我有什么好处？」来缓解这种情况。再次，我们在变革驱动他们 ADKAR 旅程中的渴望元素。我们还应该采用出色的变革管理，这样人们就不会被大量发生的变革淹没。 

6. 禀赋效应

心理学告诉我们，人们可能会更想保留他们已经拥有的，而不是获得相同的东西（如果他们不拥有它）。这与讨厌损失有关，因为放弃熟悉的工作方式，让人感觉是一种损失。它同时强调了新工作方式的潜在实用性，实际上只代表着偏好，而非偏好的来源。对于变革管理而言，「潜在」（potential） 一词等同在说未来状态。因此，我们不仅要关注个人和群体变革的渴望元素，还要确保变革的潜在未来状态引人注目，让人们在面对失去旧有工作方式更具动力。 

 

 

7. 大偏差

 相较于小数字，人们更关注在大数字。变革管理中，我们时常看到，最终用户因遇到多个战术而陷入困境。他们很可能无法理解这些战术是如何促成更重大的战略变化。我们必须确保人们不会因会变化而感到不知所措，并清楚知道战术如何对整体变化产生影响。我建议通过积极和可见的发起、出色的双向沟通、职能经理的充分参与、以及重点描述「这对我有什么好处？」来做到这一点。（再次出现了 ADKAR 的渴望元素。） 

 

8. 过度自信和自我陷阱

从心理学的角度来看，事实证明，大多数人并不完全知道事情的全貌。因此，当您将其与锚定和确认偏差结合起来时，它可能成为变革阻力的强大来源。我们需要在人们需要时，通过他们喜欢的渠道，尽可能向他们提供讯息。高级领导者应该提供「高度和关于为什么变革」的讯息，职能经理则发送有关「变革对你有什么好处，变革对我又有什么好处？」的讯息，最终我们体认到没有人知道一切。 

 来源: Prosci’s Best Practices in Change Management

 

9. 启动

这个概念是基于这样一个事实：对于人类来说，暴露于刺激，影响一个人以后对相关刺激的反应。接触相关事务后，我们的大脑更容易适应和处理。我们可以在变革管理中利用这一点，通过使用与变革相关的多种、频繁和小刺激，围绕所讨论的变革发展一种无所不在的文化。随着项目开始进行，可能会发现变革有变容易处理的倾向。研究告诉我们，使用图像、标语、使命宣言、海报、标志、图片和品牌都是实现启动的好方法。 

 

10. 社会证明

这是人们同化他们喜欢或信任的群体信仰、行动或想法的地方。对我来说，这是社会学家埃弗雷特 · 罗杰斯（Everett Rogers）「边看边看」（watching while being watched）概念的另一种表达方式。罗杰斯的理论认为，人们采用创新是基于他们落在采用曲线上的位置，从创新者（innovators）开始，然后是早期采用者（early adopters），然后是早期大众（early majority）、晚期大众（late majority），最后是落后者（laggards）。随着时间的推移，人们会根据他们对前面的群体的感觉来选择是否采用创新 — 而曲线上的后面的人则在展望他们。这就是收养的核心。变革管理需要通过模拟身份或帮助人们找到与变革相关的内在和外在动机，进而推动这一过程。 

 

「罗杰斯采用曲线」 (Rogers Adoption Curve) 插图最初发表在
Change Management Field Guide (2021) 

 

 

 

变革管理、心理学和PROSCI 

长期以来，心理学家和研究人员认为，人到了 30 岁之后就无法改变。人们普遍被认为像石膏会定型。当然，这个想法是错误的 — 人们确实可以改变。如果我们将出色的变革管理，应用于我们的组织项目和计划，我们就有很大的机会帮助人们做出个人决定，参与、采用和使用新的工作方式。 

 

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Al Lee-Bourke

Al Lee-Bourke is a Principal Consultant in Microsoft’s Adoption and Change Management Global Practice. Based near Glasgow, Scotland, Al works with some of Microsoft’s largest customers, as well as internal user groups, to help them generate business value through successful change. Leveraging the Prosci Methodology, he enables IT productivity, enhances adoption and usage of key technologies, coaches leaders and teams, and more. Al is a Prosci Certified Advanced Instructor, Prosci Experienced Practitioner, and Director of the Scotland Association of Change Management Professionals. He is also an avid YouTuber and author of the book, Change Management Field Guide: How it works & tips for doing it.

 

翻译自: 10 TIPS FROM PSYCHOLOGY EVERY CHANGE LEADER SHOULD KNOW