实施原因

敏捷方法在提高曝光度和适应性、提升商业价值以及降低行动期内风险等方面效果明显。在普洛斯克《敏捷和变革管理的交集》的基准研究中，参与者们分辨出在行动中采用敏捷方法的三个主要动机：

1. 加快交付速度
2. 确保客户满意度
3. 优化效率和灵活度

“敏捷度-agile”的“敏捷”让我们的组织能够在最小化损害的前提下有效地解决当前和日后变革的速度问题，从而获得比较优势。各个组织当前面临着更加彻底、迅速、复杂、跨职能的变革。同时，他们管理的信息量也更加庞大，他们互相之间达成了前所未有的关联程度。内部因素促成和外部压力导致的变革层出不群，一个组织必须更好地管理这些变革，即增强组织的敏捷度，方可胜出。近期研究表明，预计未来几年内变革的数量会只增不减。

实施主体

解决具体问题或抓住具体机会的团队必须发挥主观能动性，才能实现”敏捷度-agile”。这要求团队要有自我组织能力，包含敏捷教练、产品经理、技术专家和终端用户等角色。而软件开发中的”敏捷方法-Agile”，普洛斯克近期的研究表明，被越来越多地用于非IT变革领域。

“敏捷度-agile”的“敏捷”是组织内部的每个成员在变革过程中“挺身而出”，发挥灵活性、持久性和坚韧性。敏捷组织中不同角色承担的责任不同，但都是整个组织的一份子。“提升组织的敏捷度”通常都会由高管层带头或支持进行组织未来策略投资。

实施时间

只要团队准备充分并且和涉及用户达成有效协定，”敏捷方法-Agile”的“敏捷”实现的过程也可以十分迅速。

“敏捷度-agile”的“敏捷”则需要天长日久的磨练（多数需要数年）成为组织DNA和文化的组成部分。普洛斯克支持先行组织为达到“敏捷”这一目标，集团队之力确定未来状态，评估目前状态和设计状态过渡计划的做法。

“敏捷度-agile”和”敏捷方法-Agile”中“敏捷”的关联

“敏捷方法-Agile”和”敏捷度-agile”中的“敏捷”当然是有关联的。一个组织启动、实施和发展其”敏捷方法-Agile”时，必定会提升其”敏捷度-agile”。同理，很多专注于提升”敏捷度-agile”的组织也会采用”敏捷方法-Agile”，因为这种方法具有不可替代的优势和效果。

但二者也不是不可分离的。很多组织虽然没用采用敏捷方法进行迭代开发，但也在勤勉地提升组织敏捷度。反之，一些组织斥巨资布局使用敏捷方法进行迭代开发，但对提升组织敏捷度却提不起兴趣。

“敏捷度-agile”和”敏捷方法-Agile”的“敏捷”虽含义不同，但常常会被组织内部结合使用，奠定实现迅速有效变革的基础。

变革管理和”敏捷方法-Agile”

近年来在项目中应用敏捷迭代开发方法进行变革管理的做法愈发盛行，这也常常会成为普洛斯克变革管理认证项目的热点课题。2016年底，普洛斯克启动了一项定向基准研究，研究标的是敏捷变革的主观能动性。研究揭示了在应用敏捷迭代开发方法在项目中如何适应和调整变革管理行为，以及如何促进将敏捷方法作为管理变革的系统方法的应用。研究结果 发表在2017年9月的一份报告当中。

变革管理和”敏捷度-agile”

普洛斯克的研究及其他研究表明，组织本身的变革管理能力不仅仅是敏捷组织的组成部分，同时也是提升敏捷度的关键促成因素。普洛斯克在提升组织变革管理能力方面拥有十余年从业、研究和开发经验。我们为客户提供直接支持的同时，也提供包含提升企业变革能力的方法、工具、角色培训在内的套餐产品。

结论

随着组织经历更加彻底、迅速、复杂和跨职能的变革，变革的速度也在不断提升。同时，受领导压力、竞争对手、客户需求和市场形势推动，交付预期结果和产出的需求也在持续增长。”敏捷度-agile”和”敏捷方法-Agile”的“敏捷”有一个共同的目标，就是让企业更加有效地面对和抓住机遇。但二者又有区别。”敏捷方法-Agile”的“敏捷”是一种实现具体目标的方法，最早源自软件开发，随后扩展至其他类型变革的管理过程中；”敏捷度-agile”的“敏捷”则是一种特征，体现为更加有效、轻松的变革能力。理解了二者之间的区别，从业者就能对这些迫切的问题条清缕析，应对自如。[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]