当变革管理者将变革管理无缝地融入关键项目的结构中时，我们的贡献可能会非常好，以至于不会被忽视。人们愿意接受重要的变革，项目实现预期结果，领导者对部署良好的举措及其投资回报率表示赞赏。变革管理虽然至关重要，但很少受到关注。尽管我们努力取得这样的成果，但我们不能对我们对这些成功的关键贡献感到被动。沉默会导致自满，从而破坏对未来努力的支持和资源。作为变革实践者，我们必须捕捉并向高级领导和项目团队展示我们带来的价值。

最近，我请变革从业者在社交媒体上分享他们对此的想法，并收到了来自世界各地的一系列回应。继续阅读这个问题和一些非常有见地的方法。

“当我们在管理变革的人方面做得很糟糕时，我们通常会听到响亮而清晰的声音（大喊大叫、哭泣、抱怨、诅咒、摔门等）。当我们做好准备、装备和支持员工完成个人转变的工作时（即，良好的变革管理），我们经常听到公正的声音。沉默比嘈杂更难听。由于您很少直接‘听说’变革管理工作，您如何确保捕捉和分享变革管理工作的影响？”

“PAT持有者永远不会被认可，除非他错过了机会。变革经理也是如此。我们可以通过统计数据来改变这一点。当变革成功时（我们已经完成了我们的工作），用户准备度会很高，采用曲线应该是曲棍球棒，项目团队和客户的CSAT得分应该超过4.0/5.0。这些分数（好分数和坏分数）与我们的高级管理人员分享。这就是我们展示价值的方式。”

“内向者喜欢思考他们的反馈并以书面形式提供。外向者喜欢在小组中分享他们的反馈。所以，当我促进反馈会议时，我允许讨论和反馈卡。我提供绿色、黄色和红色的卡片。每次都很好。”

“在我们公司部署了一个大型而复杂的IT替代项目后，我们创建了一个变革管理用户反馈调查。这是一个快速的5个问题，最后有机会发表进一步的评论。每个问题的评分范围为0-5（最高5个），而那些受到变革影响的人能够从变革的角度评价他们对该项目的管理感受。这让我们深入了解了哪些进展顺利，哪些痛点在哪里。

我们进行了242次调查，86人做出了回应，这一比例约为35%。它有点低，但这只发生在部署后3-4周。我想人们还没来得及发表评论，就已经习惯了这个新系统。无论如何，它仍然让我们初步了解了企业是如何接受这一变革的。

我们问：

Q1.根据如何管理这一变革，您如何评价您的经验？(1-5)

Q2.你给出这个评级的原因是什么？

Q3.在部署此解决方案之后，您是否发现自己（与传统系统相比）a）过得更好，b）过得更差，或者c）没有什么不同？

Q4.你给出这个评级的原因是什么？

Q5.请列出此解决方案未来增强功能中应包含的任何功能。

Q6.请根据需要提供任何补充意见。”

“Tim，当我在90年代初还是一名变革管理的新人时，我们进行了一次练习，试图量化变革管理的价值。当时我们能想出的最好的口号是用一个问题回答一个问题。“变革管理的价值是什么？没有变革管理，价值是什么？”我还有一件印有标语的t恤！多年来，我看到了成功和灾难性的项目，并使用其中的一些指标来量化变革管理的价值主张。由于成功和失败都是落后的指标，因此将它们预测到当前的项目和客户中有时会遇到挑战。然而，从别人的错误中吸取教训总是更具成本效益的。就你的观点而言，也许价值主张是“没有噪音””

这是一个持续的挑战，因为当事情达到预期时，大多数人都不会说话，甚至不会记住积极的一面，因为这是预期的目标。这里的关键是将交付过程和参与过程作为单独的事件进行监控，并通过参与测试团队和建立联盟，在整个过程中专注于服务。

1） 关注里程碑并奖励个人成就。

2） 在整个产品开发和产品实施周期中提出问题。

3） 保持部署前和部署后生产力的统计数据。

4） 在交付后的两年内，通过在交付中建立服务合同来保持这些努力。

5） 根据从用户数据和联盟成员的反馈会议中获得的见解，定期审查服务合同。更新合同并继续交付。

6） 这个项目从来没有完成过。它只是在等待下一阶段。”

“Tim，问得好！我问。在实施或培训和开发结束时，我会对利益相关者进行满意度调查。匿名和在线（针对员工）提供叙述性回答总是很有帮助的，尽管有些客户（针对我们患者）情景与纸质调查相比有更好的反应。此外，最后，我在焦点小组类型的环境中亲自与利益相关者会面，并解释他们的反馈将有助于我们未来的改进工作。我还发现，人们确实会在快乐的时候给予反馈，即使是更微妙的反馈。这可以是与领导一对一，在员工会议上，也可以是在休息室。员工的不满往往会推动我们的改进工作，因此倾听和寻求反馈是这个过程的重要组成部分。”

“蒂姆，好问题！我们（我们的职业）必须想出秘密武器来找到可采用的数字。我使用 Prosci ADKAR 仪表板作为衡量改进的有用工具。但是，作为一个职业，我们仍然不能细化地说我们做了什么来使采用和参与变得更好。不过，我一直在努力。我在变革管理领域已经咨询了19年。我们唯一能做的就是展示我们在哪里阻止了一场重大灾难！

“与战略和计划结果保持一致，建立反馈循环，并及时获得反馈，将故事作为经验教训进行记录并分享——冲洗并重复。”

“正如你所知，改变人们的思维、行为和感受方式——可能是按照这个顺序——比切换开关和观看软件或技术的闪烁更具挑战性。我相信，个人不会真正改变，而是在个人激励因素的驱动下，根据他们寻求的结果来改变行为。”

采用“当这些变革经理问我做了什么时，答案很简单……我说我很好，说了请，谢谢，问人们他们需要什么，听了，总是在实施当天吃迷你香肠卷。:-)我相信，真正能帮助我们所有人取得成功的确实是简单的、以人为本的事情，而捕捉这些（一旦正式的 PIR 完成）的最佳方式是在实施后直接与人们核对。让他们参与对话，问他们“进展如何？不仅在第一周或第二周，而且在接下来的几周和几个月里，如果可以的话，倾听他们的反馈并采取相应的行动。如果您已经转到另一个项目，请指导现场经理继续提出这些问题并注意迹象。定期在团队会议上签到，并确保这些人具有适当的技能或联系。

喜欢看到“沉默中的成功”的项目经理和高级领导通常根本看不到成功。因此，他们低估了贡献，可能会忽视对下一个项目人员的照顾。这使得变革管理者展示成功至关重要。要做到这一点，就要关注那些必须以不同方式工作的员工。作为变革管理者，当他们采纳了我们要求他们做出的变革时，我们就知道我们是成功的。与他人分享的支出和影响体现在业务成果中。