一些组织只在项目生命周期后期出现挑战时才关注变革的人员方面，例如重大阻力和用户采用率低。但是，被动的方法通常会产生一种抱有不切实际期望的“救援”心态。当然，变革从业者不能独自保存一个项目。然而，在适当的情况下，变革从业者可以支持和装备担任核心角色的个人，以采取行动缓解挑战，并使其组织能够挽救投资回报率（ROI）。

有关何时开始变革管理的数据

在变革项目的生命周期早期开始变革管理始终是最好的方法。在我们的变革管理最佳实践研究协议中，97%的参与者表示，他们将在项目管理生命周期的规划或启动阶段更早地开始下一个项目。

启动较晚时如何调整变革管理活动

不幸的事实是，应用变革管理较晚的组织并没有意识到其价值。当他们遇到受影响群体的抵制、采用率和使用率低等问题时，他们会聘请变革从业者，希望他们能为他们拯救项目。

如果你的高级领导有这种心态，你需要教育他们和项目领导，让他们了解使用反应式方法管理变革的现实和局限性。您可能还需要帮助他们确定解决方案本身是否没有按预期执行。如果是这样的话，成功的唯一方法就是修改建议的解决方案或实施新的解决方案。

1. 评估变革管理风险和问题

进入项目较晚意味着你对迄今为止发生的事情了解不多。可能已经造成了重大损害。可能很少或根本没有对变革的积极和可见的发起。受影响的群体可能正在抵制这种变革。如果变革没有得到有效沟通，人们将缺乏对为什么需要变革的认知。他们也不知道变革对组织的好处，也不知道它对他们有什么好处。

与关键利益相关者（如受影响群体的高级领导和人事经理）合作完成风险评估，将使您能够定义变革的规模和范围，确定组织准备变革或抵制变革的程度，并收集有关需要多少损害控制的信息。

您还需要确定受变革影响的群体以及他们将经历的影响程度。如果您的变革影响了许多群体，您可能没有时间满足每个群体的变革管理需求。您必须优先支持对变革成功最关键或风险最大的受影响群体。

一旦您获得了风险和影响评估的结果，您就可以根据当前的现实情况定制和扩展您的变革管理方法。

2. 激活发起人和人事经理

变革实践者通过与他人合作和通过他人解决变革中的人的问题。首先确认谁是变革的主要发起人（即授权变革并负责确保实现组织变革的预期结果的个人）。请务必与您的主要发起者一起审查您的风险评估，并获得他们对您认为确保成功所需的变革管理方法的支持。

接下来，与您的主要发起人一起，确定需要为每个受影响的群体发起变革的个人。该小组将与主要发起人一起组成发起人联盟。你的目标是支持主要发起人建立一个强大的发起人联盟，因为这是变革是否成功的关键决定因素。同样重要的是，要迅速采取行动，开始与发起联盟成员建立积极的工作关系，并影响他们采取行动支持变革。

请注意，如果你不激活你的发起人，他们将不理解或欣赏他们角色的重要性，并可能将解决变革中人的问题的责任推给你，即从业者。你不应该承担这种责任。发起人有权对需要采用和使用变革的受影响群体行使权力，而你没有。你的责任是建议发起人采取积极和引人注目的行动，建立支持联盟，并进行有效沟通。但发起人需要承诺自己执行建议的行动。

你的工作也是支持发起人激活受变革影响的团队的人事经理。人事经理是否自己支持变革，并理解和接受他们在组织中各自部门领导变革的角色？如果他们不支持变革，或者对自己所扮演的关键角色缺乏了解，那么变革很可能会失败。至关重要的是，你要让人事经理做好准备，让他们在领导团队完成变革中发挥作用。

3. 使用ADKAR蓝图解决最大的变革管理差距

您推荐的定制和扩展方法应该反映这样一个现实，即您可能没有时间构建核心和扩展变革管理计划。ADKAR蓝图是一个更好的选择，它要求您确定差距最大的ADKAR元素，并建议解决这些差距的行动。在制定ADKAR蓝图时，首先关注支持受影响群体所需的行动，这些行动对变革的成功至关重要或代表着最大的风险。

您发现的一些差距将是由于在项目启动时没有开始变革管理的结果。例如，您可能处于追赶场景中，项目团队已准备好实施变革，但他们遇到了受影响群体成员的抵制，这些成员在认知方面存在很大差距（即，他们不理解为什么需要变革）。如果这是你的现状，你需要迅速行动，确定沟通活动，以缩小认知差距，使人们能够在个人变革中取得进展。

在追赶场景中，变革从业者面临的一个重大风险是，发起人和人事经理不仅希望你确定所需的沟通活动，而且可能希望你成为有关变革的关键信息的沟通者。您的责任是确定沟通活动并起草沟通。

沟通是发起人和人事管理人员的责任。他们需要在领导变革中发挥积极和可见的作用，首先要传达变革的需求。这将要求您对主要发起人、发起人联盟成员、项目经理和人事经理进行需要传达的关键信息的教育。你还需要教育他们何时以及如何传达信息，最重要的是，由谁（即首选发件人）传达信息。

我们的研究参与者报告的增加沟通的常见策略包括更频繁的员工会议、更多的电话状态、更频繁的项目更新、更多的公开讨论时间和问答环节。沟通后调查也可用于确保传达的关键信息得到理解。

4. 整合并协调变革管理和项目管理活动，以实现变革的采用和使用

在制定ADKAR蓝图时，您应该与项目经理合作，以获得对拟议活动的支持，并将其与项目团队的剩余活动相整合。为了实现综合方法，可能有必要建议延长项目时间表或缩小项目范围，以确保有效解决变革中的人的问题。如果不愿意调整项目时间表或范围，你将不得不通过缩短或精简变革管理活动来迎头赶上。

缩短或精简变革管理工作的策略包括减少活动数量，消除活动，或将通常在项目生命周期早期完成的活动转移到实施后。您需要确保您的主要发起人意识到并愿意承担变革所带来的额外风险和潜在负面后果。

变革管理迟做总比不做好

变革管理活动应在项目启动阶段开始。不幸的是，现实世界中并不总是这样。一些组织只在出现重大阻力和用户采用率低等问题时才关注变革管理，通常是在项目顺利进行时。Prosci的研究表明，变革管理即使起步较晚，也能对实现变革的预期结果产生积极影响。在这些情况下，有些变革管理总比没有好。