变革从业者经常努力以有形的方式衡量变革管理对变革成功的贡献。感到挣扎的因素包括对成功的定义缺乏一致性，没有建立具体的成功指标，以及未收集必要的数据。 这些挣扎助长了变革管理的价值无法衡量的误解。通过遵循 Prosci 的整体方法，您可以量化和衡量变革管理对您所支持的变革计划的收益实现的贡献。

步骤1：从定义成功开始 

衡量变革管理对收益实现的贡献的关键第一步是定义变革计划的成功。统一价值主张说明了变革管理和项目管理专业的互补性，其共同目标都是实现变革计划的成功。

统一价值主张 

 

技术方面（项目管理）的重点是设计、开发和交付解决问题，或抓住机会的解决方案。但是，如果您只关注技术方面，你只是在安装一个变革而已。人员方面（变革管理）涉及让受变革影响的个人和团体，参与设计、开发和交付解决方案的过程，并支持他们能够在日常工作中采用和使用它。 如果您同时关注变革的技术和人员方面，您就可以取得成功，我们将其定义为达到或超过项目目标，并实现组织收益。 

定义成功的角色 

变革的主要发起人和变革从业人员在定义和确保成功方面扮演着不同的角色。主要发起人负责解释为什么需要变革，并根据项目目标（项目将实现什么）和组织收益（组织获得什么）来定义成功。 

变革从业者通过提出重要问题来提取和包装成功的定义，包括：

• “ 我们为什么要变革？” 
• “ 组织遇到的问题或机会是什么？”
• “ 组织希望从这次变革获得哪些效益？” 
• “ 我们怎么知道项目实现了预期目标？”

Prosci 建议使用 4P’s 练习，包装您对成功的定义，它让您能够在一张纸上展示，项目目的和预期结果，变革细节和将受到影响的人员之间的联系。它是捕捉、记录和沟通成功定义的绝佳工具。 

步骤2：确定仰赖于人员的 ROI 部分 

下一步是量化采用情况 –变革的采用确实能被量化。它是人员在日常工作中采用和使用解决方案，产生对变革的总投资回报 (ROI) 贡献的一部分。 透过两个简单的项目来说明依赖于人的 ROI 部分。项目 1 在会议室安装自动照明灯。 项目 2 设置回收箱和厨余箱。

 

 

对于项目 1，人员相关的投资回报部分基本是零，因为会议室的灯会在人们进入或离开房间时自动打开或关闭。相比之下，项目 2，投资回报中依赖于人的部分将是显著的，可能达 75% 或更多。为什么？ 因为组合垃圾箱要达到有效使用，会要求人员将垃圾丢到适当的垃圾箱中。与仅使用一个垃圾桶相比，他们必须改变他们的行为以确保实现收益。 

如何为您的独特变革计算依赖于人员的 ROI 

要确定 ROI 中人员相关部分，需要询问您的主要发起人和其他关键利益相关者，估计取决于员工采用和使用情况的总体结果和成果的百分比。 

接下来，问他们这个重要问题：“ 组织承诺推动和支持员工采用和使用变革的项目预算的百分比是多少？”

 

问领导者的关键问题  

 

识别这两者比重的差距，让您能够与您的领导就需要在变革的人员方面进行投资以获取项目 ROI 中依赖于人员的部分进行更深入的对话。

步骤3：了解衡量的内容、方法和时机 

一旦成功被定义且变革正在进行，就是时候该开始衡量绩效了。 

 

衡量什么 

组织成果是个人变革的集体结果。为了捕捉这点，Prosci 衡量了三个层面的绩效： 

• 组织绩效 
• 个人绩效 
• 变革管理绩效 

组织和个人绩效衡量结果，而变革管理绩效衡量活动。 

 

三个绩效级别 

 

这三个绩效相互依存，并为衡量绩效提供了一个整体框架。当我们评估绩效时，我们从变革管理绩效开始，然后上升到组织绩效，在每个级别提出具体问题： 

• 变革管理绩效 – 我们在评估变革管理绩效时提出的问题是，「我们在变革管理方面做得如何？」 当我们变革管理做得好，我们就会准备、装备和支持人们在日常工作中采用和使用变革。 

• 个人绩效 – 我们在评估个人绩效提出的问题是，「受影响的个人采用和使用变革的效率如何？」当达到一定程度的熟练，采用和使用变革时，我们开始实现组织效益。 

• 组织绩效 – 我们用来评估组织绩效的问题是，「该计划是否达到了预期的效果？」成功意味着达到或超越项目目标，并实现长期可持续的组织效益。 

 

如何衡量 

衡量绩效时，需要在各别这三个层面采取的具体行动。 

• 衡量变革管理绩效 – 追踪项目生命周期内实施变革管理计划的进度和报告状态。它还意味着评估变革管理最佳实践的应用程度。大多数变革从业者都熟悉此绩效水平的追踪和报告。 

• 衡量个人绩效 – 使用 ADKAR 模型评估个人和团队通过构成模型的五个要素实现成功转型的进展。 我们通过衡量变革的采用速度（多快）、最终利用率（多少比率）和熟练程度（多熟练），来确定这些变革的结果 – 即个人采用和使用变革的有效性。您为这三个人为因素所选择的指标对于您的变革来说都是独一无二的。 

• 衡量组织绩效 – 需要评估在实现项目目标以及实现和维持组织利益方面的进展。 主要发起人、项目经理和变革从业者在衡量组织绩效方面负有特定责任。

变革从业者有责任使用 Prosci Change Triangle (PCT) 模型，监控整个项目的健康状况。PCT 模型使变革从业者能够衡量任何成功变革的四个关键努力层面：成功的共同定义，强有力的领导/发起人，以及有效的项目管理和变革管理。 

 

 

在三角形中心添加成功方面是2021年 Prosci 方法论的主要改进之一。它使您能够在项目启动时，评估您的主要发起人和关键利益相关者是否围绕成功的共同定义保持一致。如果评估结果显示不一致，您手边就有必要信息，解决任何分歧所需的讨论，并就变革的成功应该是什么样的达成共识。 

PCT 评估同时也是成功变革的潜力领先指标。从重复应用的评估中获得的信息可用于确定您是否需要采取纠正措施以保持您的变革正常进行。PCT 评估可以帮助您与主要发起人、项目经理或其他关键利益相关者一起了解需要放大的优势，需要解决的风险，以及其他需要调查和潜在纠正措施的因素。 

 

衡量的时机 

使用 Prosci Change Triangle (PCT) 评估，您可以在整个项目生命周期中追踪和监控整体项目的健康状况。您应该多次进行 PCT 评估，从项目启动开始，然后是项目主要里程碑，例如启动日期和预计项目成果持续的日期。 

使用 ADKAR 评估追踪个人绩效，您需要将 ADKAR 的五个要素的成就映像到项目生命周期中的特定里程碑。使用顺序式的项目管理方法（通常形容为瀑布式），您将能力 – Ability 成就与启动日期对应起来，以确保受影响的个人和团体能够在提供给他们时采用和使用解决方案。 

 

顺序式

 

在使用迭代式项目管理方法（例如敏捷）时，您需要将知识-Knowledge 和能力-Ability 元素的成就与每次的发行（release）保持一致，以便受影响的团队成员能够采用和使用相关的解决方案。如果您使用迭代的方法进行变革，则需要进行比顺序式更多次的 ADKAR 评估。

 

衡量和沟通变革管理的价值 

身为变革从业人员，我们每天都看到变革管理为变革举措带来的价值。但是向您的主要发起人展示该价值需要做的更多 – 确保对成功有一个共同的定义，建立他们理解和接受的可量化衡量标准，并衡量项目整个生命周期的绩效。 当同时使用 4P’s 练习、三个层面的绩效水平、PCT 评估和 ADKAR 评估，它提供了一个整体的方法，使您能够衡量和展示变革管理对变革收益实现的明确贡献。 

 

 

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Andrew Horlick

Andrew is a Prosci Senior Development Partner and Master Instructor with more than three decades of change management experience. A former change management practitioner and internal consultant for two Canadian organizations, he brings Prosci training events to life with his first-hand professional experiences. Andrew’s goal is to help new change practitioners turn their knowledge into the ability they need to deliver business results for their organizations. And as a certified coach, he enables senior leaders to better manage the people side of change.

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翻译自:  YES, YOU CAN QUANTIFY CHANGE MANAGEMENT’S VALUE