自 2006 年 7 月首次发布以来，Prosci Change Triangle Model （简称 PCT Model ）帮助了无数个项目团队和变革管理专业人员了解和改进项目成功的关键层面提高效率。该模型描述了一项成功计划的四个层面以及这些方面之间相互关联性。使用该模型和支持评估，变革从业者可以评估项目的健康状况，以识别风险并改善计划结果。

 

PCT 模型是什么？

PCT 模型是一个简单但功能强大的框架，展现任何成功变革努力的四个关键层面：成功、领导/发起、项目管理和变革管理。

成功是这个模型的中心，其他三个层面在角落：

• 成功代表计划或项目的目的
• 领导/发起代表计划或项目的策略和方向
• 项目管理代表计划或项目的技术方面
• 变革管理代表计划或项目的人员方面

 

PCT 模型是如何运作的

将其想象为三脚凳，将帮助您理解 PCT 模型的基本构造。

成功在中心

凳子的座位，代表着模型中心的成功。定义变革的成功，包括识别变革的原因、项目目标以及变革的组织效益。在比喻中，支撑着座位的三条腿分别为以下所述。这三条腿必须足够长且结实，以支持和实现脚凳中央的项目目标和渴望效益。

领导/发起 – 凳子腿

领导力/发起人这条腿，代表着由有权和资源启动工作的人提供的项目或倡议的方向和指导。领导/发起负责定义变革的原因、变革如何与组织方向一致、变革为什么是优先事项。还代表了领导人成功实施和维持变革所需的决策和行动，例如提供资源或与同侪建立支持联盟。

项目管理 – 凳子腿

项目管理这条腿，代表在时间、成本和范围的限制下设计、开发和交付解决问题或抓住机会的解决方案来解决变革时技术方面的专业。变革过程可以是连续 式、迭代式或混合式，但在任何情况，项目管理必须足够健康以支撑脚凳的座位。

变革管理 – 凳子腿

变革管理这条腿，代表解决变革中人员方面变革的专业，使人员能够参与、采用和使用解决方案。通过理解变革对人员工作的意义以及他们如何驾驭变革或对变革挣扎，变革管理支持着日常工作中采用该解决方案的人员交付成功的结果。

一个不平衡的 PCT 会让脚凳不稳: 就如同三脚凳般，项目若缺少任何一角 (层面) 都会使 Prosci Change Triangle 失败。如果脚凳的一条腿太短， 项目将不稳，导致项目的效益从座椅“滑落”。没有领导和方向，项目可能难以保持优先序，并埋没在组织众多的项目中。技术方面没有可靠的项目管理方法，项目可能无法提供必要的解决方案来满足需求或机会。人员方面没有可靠的变革管理方法，员工可能永远不会接受、采用和使用解决方案，导致成果较为逊色

 

PCT 模型三角之间如何相互关联

除了 PCT 模型的三个角点和中心(四个层面) – 连接在 PCT 三角形侧面区域同样至关重要。这些侧面区域代表三个角点在变革过程中如何与其他专业关联和合作。

领导/发起人层面在两个级别扮演重要作用。在组织级别，领导者负责为组织的前进方向制定愿景和策略。在项目级别，领导者必须展示项目或计划如何与组织方向保持一致并支持组织方向。

任何变革要取得成功，领导/发起人必须要参与决策（与项目管理关联）和行动（与变革管理关联）。

   

领导决策

PCT 模型侧面区域的领导决策，代表领导/发起与项目管理之间的关系。这将高管决策与项目、范围、时间和变革资源联系起来。领导者和发起人通常愿意做这方面的决策，因为他们平时就将做决策视为他们工作的一部分。

 

领导行动

领导行动突显出模型中领导/发起和变革管理的关系。这涉及到领导/发起人是否有确实履行项目成功所需的三个关键角色。Prosci 对发起人在推动变革成功中的角色进行了多年的研究，Prosci 称其为发起人 ABC：

• 积极（Actively）和引人注目地参与项目
• 建立（Build）支持联盟
• 直接与员工沟通（Communicate）

当领导者或发起人是变革管理新手， 或他们需要澄清自己的角色时，变革从业人员的工作是提供指导和支持，使领导者能够成功地履行他们的角色。

整合方法

整合方法是指 PCT 模型中项目管理与变革管理之间的关系。这包括三个维度的整合：人员、流程和工具。

人员描述谁来完成工作，流程描述如何完成工作，工具描述我们用什么完成工作。项目管理层面刻意纳入“人员”，是为了提醒项目团队与变革的人员方面整合的重要性。相似地，“流程”位于变革管理 端，强调了项目管理活动对变革管理者的重要性。项目管理和变革管理通过整合方法整合将使举措更成功。

PCT 模型与 PCT 评估一同应用

除了了解PCT模型作为一个框架的意义之外，团队还可以应用 Prosci 的 PCT 评估，通过衡量项目在某个时间点的四个关键方面的健康状况，为项目的成功定位。

PCT评估引导用户按逻辑顺序完成三个关键活动：评估、分析和解决行动。评估使变革从业人员能够识别并解决计划中的具体风险或弱点。如果评估结果显示一个项目在 PCT 模型的四个方面中的任何一个方面存在弱点，那么这个项目就会陷入困境或失败。然而，利用评估结果和由此产生的分析，团队能够制定有针对性的行动来解决这些弱点。而且，如果应用得当，PCT 评估的分数是成功实施变革的潜力的一个有力指标。

PCT 评估可以由任何受影响的变革管理团队、项目团队、高级主管和主要业务主管完成。重点是，在项目生命周期初期完成初始 PCT 评估，以建立基准。在项目进行过程中的关键点再次进行评估，查看分数是否有所提高。每次进行评估时，都要创建一套行动计划，以提高分数较低部分的绩效。

 

PCT 模型的价值

PCT 模型和 PCT 评估从多个面向为项目和变革团队提供价值：

• 为项目团队提供 PCT 模型成功变革的四个层面的共通语言和环境。
• PCT 模型定位变革管理相对于项目管理和领导/ 发起的独特贡献。
• 应用这个模型和 PCT 评估可以在不同时点评估计划的运行状况和识别风险。通过重复应用， 它可以评估项目生命周期中的进度和改善计划的健康程度并启动必要措施。
• 利用这个模型和评估让团队查看多个项目的评估结果来确定组织的能力和差距。

 

改善项目成果

健康的项目有四个方面的共同点：明确和共同的成功定义，领导者的指导和方向，良好的技术解决方案，以及受影响的人对该解决方案的采用。Prosci 变革三角抓住了这四个方面，并明确了它们之间的相互关系。PCT评估扩展了模型的价值，为团队提供了一个诊断工具，以评估项目和计划的健康状况，识别风险，并促成行动。变革从业人员、项目经理和领导者可以使用这个简单而强大的模型来改善项目和计划的结果。