改善变革沟通的五个诀窍
有效的沟通对于每个变革管理项目都至关重要。变革管理专业的你，肯定知道星期一发出星期二要培训的电子邮件，星期三上线并不会让受影响的人成功变革。沟通必须专注在对的对象，并在对的时间使用对的方式。根据我们过往的经验和超过二十年 Prosci 变革管理最佳实践研究，我们汇整出五个改善变革时沟通的技巧。
促进成功变革的沟通
1.组织您的努力
沟通对于许多组织而言不是什么新事务，许多组织甚至有专门负责这一关键任务的部门。但是当沟通发生在变革的背景时，仅仅简单地告诉人们事实是无效的。要帮助每个员工成功地通过变革过渡，必须用更加聚焦和结构化的方式来沟通。
结构化变革管理沟通的其中一个方面是有目标并按顺序发送讯息到组织中。一个有效的沟通计划首先要能够回答: 为何发生变革以及对他们的意义。一旦员工内化有关变革需求的讯息，我们的沟通就会更专注于解决方案的详细说明和变革的技术方面。
结构化沟通的第二个方面涉及到讯息的接收者。整个项目过程中，沟通的目标对象可能会从高阶领导者转到职能经理，再到一线员工。
这每个群体都在项目过程中接收到讯息，但聚焦的数量会因群组不同而有所调整。在大规模变革管理，若没有结构化沟通计划的支撑，沟通可能会将错误的讯息在错误的时间传达给错误的群组。
从战术角度来看，组织化沟通工作意味着创建正式的沟通计划，并视其为该项目的有形的交付成果。沟通应该经过设计和思量，而不是临时安排的。未经计划所进行的沟通是无效的。有效地规划沟通计划，然后整合到整体变革管理和项目计划，确保讯息的交付与项目进度保持一致，免于遗漏不同时间点传送的讯息。
2.早一点开始沟通
项目生命周期早期开始进行的沟通是最有效的。早期的沟通更具积极主动特性，可以减轻员工没参与带来的负面影响。实际上，《变革管理最佳实践–第 11 版报告》中受访者在票选下次他们想做的不同尝试，排名第三名的是下次想更早开始沟通工作。
当员工知道变革即将到来，但对关键问题没有答案时，他们通常会自己想出一个答案。他们自己想出的答案往往与事实相去甚远或比事实更糟。项目早期缺乏沟通会出现错误讯息和谣言，可能会严重破坏项目进展。这种错误讯息会衍生成阻力，项目团队在项目生命周期的后期就得花费更大力气来克服这个更大的障碍。
即使您尚未确定所有变革的详细讯息，您仍然需要与员工进行沟通。例如，即使您还没有明确的解决方案，您仍然可以分享有关变革的需求和不变革的风险的讯息。传达您没有所有问题的答案，并给出您预期可以知道答案的日期，比保持沉默更为有效。即使您没有所有的答案，仍可以进行积极主动的早期沟通，使您可以控制组织中传播的讯息
尽早沟通为员工参与和成功变革奠定了基础。在项目上线时，员工也获得参与解决方案所需的讯息。相反地，太晚开展沟通会给团队带来艰巨的挑战。他们除了得分享必要讯息，同时还要消除错误的讯息和谣言。
3. 更频繁地沟通
《Prosci 变革管理最佳实践》基准研究中的受访者被问及未来在沟通方面想采取什么不同措施时表示，他们会进行更多沟通、向更多人更频繁地沟通以及向组织各个层次进行沟通。
在您第一次传达讯息的时候，员工可能没听到整个讯息到或了解组织实际想分享的重点。接收者的讯息完整性会有影响。如果仅传达讯息一次，员工将永远无法建立应有的理解。关键讯息必须重复被传达。Prosci 方法论建议将关键讯息传达五到七次才有效。
变革的沟通更像是一个过程，而不是单一事件。它不会像是单封邮件、启动会议或是 CEO 录制给员工的一段影片。我们必须在整个项目生命周期中运用多种媒介，重复和加强关键讯息的传达。
要让人传达讯息数次可能没那么舒服。他们可能会说：“可是我已经告诉他们了。” 变革管理从业人员是沟通者的推动者，他们必须负责、定制和多次传达这些讯息。
4. 回答人们的问题
沟通不仅仅是在分享讯息，而是通过交互和迭代的方法建立一个人对变革的理解。作为结构化、顺序的计划的一部分，沟通工作应按员工希望听到讯息的顺序来解决员工的关键问题。
您应该预料到的一个主要陷阱是，沟通者只谈论自己关心和有担心的事务。高阶领导者只说到远景和组织未来目标也是陷阱。项目团队成员就解决方案及其评估的替代方案进行沟通也是陷阱。这不是过错。我们希望高阶领导者关注组织的愿景，我们也希望项目团队成员关注他们的解决方案。但是，当您在跟员工沟通时，目标应该是回答员工对变革的相关问题。
变革开始时需要回答的几个关键问题：
- 我们为什么要改变？
- 不改变的风险是什么？
- 对我有什么影响？
- 我将如何受到影响？
- 我的团队将受到怎样的影响？
需要留意的是：“变革的具体细节是什么？” 这个问题并没有出现在上面清单中。沟通计划必须首先关注人们关心的问题，然后才着手进行变革的具体细节。《管理人员沟通纲要》将帮助您与员工进行此类变革相关讨论和辅导活动。
5. 使用首选发送者
变革期间，员工倾向从组织中特定角色那听到和进行沟通。《Prosci 变革管理最佳实践基准研究》每一次研究都有显示首选发送者对象，以及他们应该传达的讯息型态。
员工会希望从组织或部门最高层那听到有关变革的业务讯息 (business messages)。这些业务级别的讯息包括为什么要变革、不变革的风险、导致变革的客户或竞争对手的缘故、为什么现在正在发生变革、经济环境在变革扮演的作用以及调整与组织愿景和方向一致的变革。当涉及到业务讯息时，应该由高阶主管和高层来做讯息的发送者。因为员工希望听到高层人士提供有关这些方面的讯息。
员工希望从他们的直接主管那听到有关个人变革的讯息。职能经理最适合回答的问题包括：这改变对我意味着什么？对我有什么影响？我的团队将受到怎样的影响？我的日常工作将受到怎样的影响？这在某种程度上带来了挑战，因为在让他们成为与他人有效的沟通者之前，我们必须先让经理和直接主管愿意加入沟通计划行列。
变革的 “发声” 对象很重要。即使讯息的内容完全相同，员工也会评估发送者是谁。使用首选发送者可确保接收者按预期接收到讯息，并且认真对待变革。
更好的沟通缔造更好的结果
变革期间进行沟通不会是一个单一事件，它不会在您按下 “发送” 键后结束。有针对性和结构化的沟通计划，正确的发送者在正确的时间发送重点讯息，可以帮助受影响的员工更快地理解和接受变革。
