改善變革溝通的五個訣竅
有效的溝通對於每個變革管理專案都至關重要。變革管理專業的你，肯定知道星期一發出星期二要培訓的電子郵件，星期三上線並不會讓受影響的人成功變革。溝通必須專注在對的對象，並在對的時間使用對的方式。根據我們過往的經驗和超過二十年 Prosci 變革管理最佳實踐研究，我們彙整出五個改善變革時溝通的技巧。
促進成功變革的溝通
1.組織您的努力
溝通對於許多組織而言不是什麼新事務，許多組織甚至有專門負責這一關鍵任務的部門。但是當溝通發生在變革的背景時，僅僅簡單地告訴人們事實是無效的。要幫助每個員工成功地通過變革過渡，必須用更加聚焦和結構化的方式來溝通。
結構化變革管理溝通的其中一個方面是有目標並按順序發送訊息到組織中。一個有效的溝通計畫首先要能夠回答: 為何發生變革以及對他們的意義。一旦員工內化有關變革需求的訊息，我們的溝通就會更專注於解決方案的詳細說明和變革的技術方面。
結構化溝通的第二個方面涉及到訊息的接收者。整個專案過程中，溝通的目標對象可能會從高階領導者轉到職能經理，再到一線員工。
這每個群體都在專案過程中接收到訊息，但聚焦的數量會因群組不同而有所調整。在大規模變革管理，若沒有結構化溝通計畫的支撐，溝通可能會將錯誤的訊息在錯誤的時間傳達給錯誤的群組。
從戰術角度來看，組織化溝通工作意味著創建正式的溝通計畫，並視其為該專案的有形的交付成果。溝通應該經過設計和思量，而不是臨時安排的。未經計畫所進行的溝通是無效的。有效地規劃溝通計畫，然後整合到整體變革管理和專案計畫，確保訊息的交付與專案進度保持一致，免於遺漏不同時間點傳送的訊息。
2.早一點開始溝通
專案生命週期早期開始進行的溝通是最有效的。早期的溝通更具積極主動特性，可以減輕員工沒參與帶來的負面影響。實際上，《變革管理最佳實踐–第 11 版報告》中受訪者在票選下次他們想做的不同嘗試，排名第三名的是下次想更早開始溝通工作。
當員工知道變革即將到來，但對關鍵問題沒有答案時，他們通常會自己想出一個答案。他們自己想出的答案往往與事實相去甚遠或比事實更糟。專案早期缺乏溝通會出現錯誤訊息和謠言，可能會嚴重破壞專案進展。這種錯誤訊息會衍生成阻力，專案團隊在專案生命週期的後期就得花費更大力氣來克服這個更大的障礙。
即使您尚未確定所有變革的詳細訊息，您仍然需要與員工進行溝通。例如，即使您還沒有明確的解決方案，您仍然可以分享有關變革的需求和不變革的風險的訊息。傳達您沒有所有問題的答案，並給出您預期可以知道答案的日期，比保持沉默更為有效。即使您沒有所有的答案，仍可以進行積極主動的早期溝通，使您可以控制組織中傳播的訊息
儘早溝通為員工參與和成功變革奠定了基礎。在專案上線時，員工也獲得參與解決方案所需的訊息。相反地，太晚開展溝通會給團隊帶來艱鉅的挑戰。他們除了得分享必要訊息，同時還要消除錯誤的訊息和謠言。
3. 更頻繁地溝通
《Prosci 變革管理最佳實踐》基準研究中的受訪者被問及未來在溝通方面想採取什麼不同措施時表示，他們會進行更多溝通、向更多人更頻繁地溝通以及向組織各個層次進行溝通。
在您第一次傳達訊息的時候，員工可能沒聽到整個訊息到或了解組織實際想分享的重點。接收者的訊息完整性會有影響。如果僅傳達訊息一次，員工將永遠無法建立應有的理解。關鍵訊息必須重複被傳達。Prosci 方法論建議將關鍵訊息傳達五到七次才有效。
變革的溝通更像是一個過程，而不是單一事件。它不會像是單封郵件、啟動會議或是 CEO 錄製給員工的一段影片。我們必須在整個專案生命週期中運用多種媒介，重複和加強關鍵訊息的傳達。
要讓人傳達訊息數次可能沒那麼舒服。他們可能會說：“可是我已經告訴他們了。” 變革管理從業人員是溝通者的推動者，他們必須負責、定制和多次傳達這些訊息。
4. 回答人們的問題
溝通不僅僅是在分享訊息，而是通過交互和迭代的方法建立一個人對變革的理解。作為結構化、順序的計畫的一部分，溝通工作應按員工希望聽到訊息的順序來解決員工的關鍵問題。
您應該預料到的一個主要陷阱是，溝通者只談論自己關心和有擔心的事務。高階領導者只說到遠景和組織未來目標也是陷阱。專案團隊成員就解決方案及其評估的替代方案進行溝通也是陷阱。這不是過錯。我們希望高階領導者關注組織的願景，我們也希望專案團隊成員關注他們的解決方案。但是，當您在跟員工溝通時，目標應該是回答員工對變革的相關問題。
變革開始時需要回答的幾個關鍵問題：
- 我們為什麼要改變？
- 不改變的風險是什麼？
- 對我有什麼影響？
- 我將如何受到影響？
- 我的團隊將受到怎樣的影響？
5. 使用首選發送者
變革期間，員工傾向從組織中特定角色那聽到和進行溝通。《Prosci 變革管理最佳實踐基準研究》每一次研究都有顯示首選發送者對象，以及他們應該傳達的訊息型態。
員工會希望從組織或部門最高層那聽到有關變革的業務訊息(business messages)。這些業務級別的訊息包括為什麼要變革、不變革的風險、導致變革的客戶或競爭對手的緣故、為什麼現在正在發生變革、經濟環境在變革扮演的作用以及調整與組織願景和方向一致的變革。當涉及到業務訊息時，應該由高階主管和高層來做訊息的發送者。因為員工希望聽到高層人士提供有關這些方面的訊息。
員工希望從他們的直接主管那聽到有關個人變革的訊息。職能經理最適合回答的問題包括：這改變對我意味著什麼？對我有什麼影響？我的團隊將受到怎樣的影響？我的日常工作將受到怎樣的影響？這在某種程度上帶來了挑戰，因為在讓他們成為與他人有效的溝通者之前，我們必須先讓經理和直接主管願意加入溝通計畫行列。
變革的 “發聲” 對象很重要。即使訊息的內容完全相同，員工也會評估發送者是誰。使用首選發送者可確保接收者按預期接收到訊息，並且認真對待變革。
更好的溝通締造更好的結果
變革期間進行溝通不會是一個單一事件，它不會在您按下 “發送” 鍵後結束。有針對性和結構化的溝通計畫，正確的發送者在正確的時間發送重點訊息，可以幫助受影響的員工更快地理解和接受變革。
您可能也喜歡…
變革管理最佳實踐 – 第12版可定製的比較報告
變革管理線上分享: 數位化的專案與變革管理-SAP 實施案例分享
