企业变革管理失败的三个原因
领先的组织开始投入时间、精力和资源来建立组织变革管理功能和能力。尽管对于大多数人来说这是新的尝试，但是 Prosci 自 2005 年以来持续在研究和发展这个领域，以了解这些领先的组织是如何做到企业变革管理（ECM），或者换句话来说，他们如何在整个组织内部署变革管理。我们在研究过程以及与客户合作时，目睹了三种主要的失败模式，它们很可能也正困扰着您。
失败模式 1：没有将 ECM 视为一个项目和变革来看待
尽管这看起来似乎是常识，但是许多组织花很大力气将变革管理应用于特定计划上，却始终无法取得突破，那是因为他们没有将企业变革管理视为要管理的项目和变革。没有朝组织内部署变革管理方向转向，最后看上去只是小打小闹。
将企业变革管理视为一个项目和变革，意味着通过搭配相应工具来管理项目或计划。
- 企业变革管理是否有章程？
- 是否有目标？
- 是否有工作分解结构？
- 是否有项目计划？
- 是否有变革管理计划？
要真正建立组织变革管理功能，必须将该解决方案视为企业工作来处理和管理，这需要经过严谨的设计和规划。
组织变革还需要指派人员投入来实现。有项目负责人？一个项目团队？项目经理？不能从组织随意指派任何人来组成 ECM 团队；他们应该要是一群高度热忱和愿意投入贡献的人，致力于了解当前状态，设计未来状态并制定过渡策略。团队应该要知道或获取有关变革如何发生以及如何将变革管理纳入组织的标准操作流程。如果没有一支齐心协力的团队，计划将停滞不前，毫无牵引力。
最后，当您要求组织中的所有人开始应用变革管理时，你其实就是在要求他们都进行变革。而且，就像对日常工作进行改变一样，需要变革管理以确保更快的采用速度、更高的最终利用率和更高的熟练度。
- 您是否正在提出有说服力的理由来说明为什么必须进行变革管理？
- 您是否明确表达人员需要做些什么来支持变革管理？
- 您是否有为管理变革的人员提供必要的技能、培训和工具？
在人员方面 “应用变革管理” ，变革本身与任何设计决策一样重要。
避免失败的操作步骤 1：
- 专门的项目团队
- 部署解决方案设计
- 制定项目计划
- 制定变革管理计划
失败模式 2：未定义未来状态
第二种主要的失败模式源自于，在没有定义目标或愿景的情况下尝试构建企业变革管理能力。换句话说，无法定义企业变革管理的未来状态。
尽管企业变革管理的未来状态在您的组织眼中是独特的，但您仍必须要定义要实现的目标。俗话说：“如果您不知道要走哪条的路，那任何路就会把您引向那里。”这就是在描述那些在没有定义未来状态的情况下部署变革管理的组织。
如果我在您花费 3 年时间和精力部署变革管理之后走进您的组织，我会看到什么？我在组织中会观察到什么差异，认可您有做到变革管理制度化，营运方面达到 “有效地管理变革”？这些问题的答案恰巧就是定义企业变革管理的未来状态的核心。
定义未来状态需要作为组织的我们进行审慎的企业变革管理的决策。通过深思熟虑的决定，您就能够开始阐明未来状态以及知道你何时到达了这个状态。
避免失败的操作步骤 2：
- 追求 ECM 之前确保决策是经过商讨的
- 定义未来状态
- 知道你的目标
失败模式 3：没使用多面向的方法
最后一个的失败模式可用一句古老的格言概括：“when all you have is a hammer, everything looks like a nail” 一些组织正在努力构建变革管理功能，但是他们没有使用上所有的工具。
一个人可能拥有健全而完整的变革管理教育，但是没有一种将变革管理附加到项目或计划中的方法。另一个可能具有将项目管理和变革管理完美融合的方法论，但是没有帮助管理者、主管和高级领导者建立他们的个人变革能力。还有一个可能是，仅具备正式的变革管理办公室而已，没有其他的了。
成功的企业变革管理部署方法本质上是全面的。它利用许多策略和方法让变革管理业务在组织中例行化。Prosci ECM 战略地图确定了建立变革管理功能要采取的五个主要行动领域：
- 领导
- 项目
- 技能
- 结构
- 流程
在缺乏一个整体方法的情况，成功和维持变革的可能性很小。
您部署变革管理应该时刻留意到自身默认的观点。我想表达的是，如果你在培训或发展单位工作，你可能会将它思考为建立技能和能力。如果你是项目管理办公室的领导，你很可能从与项目管理整合或应用变革管理在项目的策略的角度来思考这个议题。如果你是高级经理，可能会以重组或在组织效能小组内创建变革管理办公室来思考。拥有默认的观点并没有错，但重要的是您要承认自己的观点会因自身专业存在着惯性思考，并跳脱固有的框架来扩大部署变革管理的计划。
避免失败的操作步骤 3：
- 了解自己默认的观点
- 使用所有可用的工具，让变革管理成为组织所默认的变革
- 与组织内不同观点的人合作
将变革管理作为组织能力
要成为一个弹性而永续发展的组织（每当变革发生都能有效管理变革的人员），并不是一件容易的事。这需要投入时间、精力和人员。这个决策需要经过深思熟虑，以及适当的权威和发起。这并不容易，但是许多组织开始通过建立变革管理功能和能力来让自己与众不同。
将 ECM 视为项目和变革、定义未来状态并应用多面向的方法。如果您在跨组织部署变革管理的工作中采取了这些步骤，将大大提高成功的机会，并改变组织的 “变革方式”，达到实质的企业变革。
翻译自: THREE REASONS ENTERPRISE CHANGE MANAGEMENT EFFORTS FAIL
