世界各地的领导者都在不断重塑他们的方法，以满足其组织不断变革的需求。尽管大流行已正式结束，但仍有重要的工作要做，以帮助组织和个人不断适应。以下是影响当今全球组织变革的几个重点领域。

持续关注虚拟工作和数字化

组织不会回到 2020 年初，我们所有人都经历大流行影响带来的非自愿数字化转型之前。尽管一些组织要求全职在办公室工作，但大多数组织继续提供虚拟或混合工作安排，因为灵活性对于吸引和留住当今多元化和富有成效的人才至关重要。

Prosci 对大流行后世界变革成功的主要贡献者的研究参与者透露，自大流行之前以来，变革最不同的方面是 location（办公室、混合式、远程等）、虚拟与员工交流，以及在混合工作场所与员工交流。

虚拟工作环境创造了广泛的思维转变，这种转变不会简单地倒退。虚拟工作在各种规模和类型的组织以及世界各地地区的工作方式中根深蒂固。正因为如此，当我们无法亲眼看到正在完成的工作时，我们继续专注于采用和有效使用变革，例如更多地使用系统和技术来检查工作绩效，发现和解决阻力行为，并增强交互性。

即使在大流行之前远程办公室工作受到限制或不存在的地区或行业，我也希望这样做。由于他们解决了技术和学习挑战，建立了所需的基础设施，并投资于数字系统和流程，因此大多数公司仍在继续混合工作或专注于增强远程工作，以提高生产力并提升员工体验。

对人的期望

不久前，组织还从雇主的角度开展工作。劳动力短缺和所谓的“大辞职”使得灵活性对于在工作机会之间进行选择的候选人来说很重要。如今，形势已经发生了一些变化，劳动力市场也没有那么紧张，但如果你要吸引和留住顶尖人才，为他们提供灵活性仍然很重要。我最近在听一个播客，其中一家财富 50 强公司的首席人力资源官描述了 Z 世代的期望，他们现在几乎占工人的 30%。他们完全期望在工作地点和方式上具有灵活性。如果我们忽视这部分劳动力，我们将错过机会，并可能随着越来越多的婴儿潮一代和 X 世代员工退休而陷入困境。

撇开工作地点和日程安排不谈，组织需要通过了解人们对变革的反应来保持灵活性。Prosci 对变革成功的紧急贡献者的研究支持这一观点。研究参与者报告说，他们看到在建立组织的灵活性和敏捷性、利用技术和数字方法、在混合工作场所中创造协作和联系以及定义和衡量成功方面越来越重要。

要求人们采用新技术、重返现场工作岗位或适应工作方式的其他重大变革，而不帮助他们完成过渡，这会给组织带来严重后果。拥有良好的变革管理能力至关重要，因为这种雇主-雇员的形式将随着时间的推移而继续变化。

文化差异影响人们如何适应变革

文化差异总是影响着人们如何应对变革，我们日益全球化的组织在管理变革的方法中需要考虑到这一点。我们沟通方式的差异——例如开放和非正式的沟通方式，以及结构化和等级化的沟通方式——都会影响我们的成功。或者是组织关注群体与个人的程度，或者是决策的方式，所有这些选择都很重要。这对所有组织来说都是一个挑战，尤其是那些因地理或组织历史（如合并和收购）而处理多元文化动态的组织。

为了解决文化差异，我鼓励领导者与员工保持联系，以了解他们如何适应变革。领导者还应该花时间了解文化动态对人们如何应对变革、沟通方式以及所涉及的个人互动的影响。变革从业者应该更频繁地评估和调整他们的部署计划。实践社区还应提高对当地采用的关注程度，也许可以部署变革大使网络，以帮助适当地调整变革管理活动。

文化转型的重要性

在疫情最严重的时候，组织在文化转型计划方面寻求帮助，因为领导者认识到需要调整工作环境、人们的互动方式和对核心能力的期望。

但是，在当今的组织中，对文化转型的需求甚至更大，因为文化总是在适应和变化。我在 2000 年代初期看到的一些有效的规范已不复存在。凭借我们通过数字化转型获得的所有虚拟功能，我们实现了日益全球化的工作场所。我们不再雇用员工在标准工作时间在当地办公室工作，每周工作五天。现在，我们是跨职能的，与几乎位于任何地方的团队协作，并在一定程度上按照他们选择的时间表工作。

鉴于这些变化和其他变革，Prosci 的《变革管理最佳实践 – 第 12 版》研究的参与者继续将文化变革列为优先事项是有道理的，87% 的人认为组织文化认知非常重要或重要。在这项研究中，文化变革是组织进行的第二大最常见的项目类型（16%），仅次于IT软件升级/实施（17%）。

我们的研究团队在如何适应此类情况的变革管理方面也做了有趣的工作。我们专注于驱动力，使变革更容易实施，而制约力量则使变革更加困难。由于文化转型的许多方面都涉及行为变革，因此我们可以将这些信息映射到人们如何使用 ADKAR 模型接受变革，然后将有效采用的策略放在一起。

员工敬业度和缓解阻力

在高水平的变革中工作意味着组织正在经历来自必须在日常工作中采用和使用变革的人的高度抵制。为了帮助人们发展和保持处理多个变革的能力，我建议专注于整体的组织方法。首先，组织中的每个人（发起人、职能经理、项目团队成员和一线员工）都必须了解他们在变革中的角色并能够执行变革。我们称之为构建企业变革管理能力。

该方法应包含敏捷性的概念，以帮助个人和团队接受这样一种想法，即现在需要频繁的、微小的变革。它首先建立明确的期望，然后进行定期评估，以确定哪些群体受到影响，以及变革的时间和方式。通过了解特定组是否同时面临多个变革，您可以确定决策的优先级并分散变革以最大程度地减少影响。

驾驭正在进行的变革还需要全面了解组织的变革管理成熟度。在五个关键领域进行成熟度评估，可以清楚地了解您的优势和需要改进的领域。我们的研究表明，变革管理成熟度较低的组织在应对多个快节奏的变革时会遇到困难，而成熟度较高的组织则表现出更大的弹性和适应性。

Prosci 变革管理成熟度模型

变革采用是一个单独的过程

无论地理和文化如何，人们都会按照自己的节奏适应变革。对于组织来说，假设每个人都会以同样的方式接受或抵制变革是错误的。关于变革的个人决策是不可否认的，这就是为什么变革管理对于所有组织的成功至关重要。