如何让领导者支持组织中的企业变革管理？对于向日葵电气来说，它始于一个成功的项目。项目经理打算在2018年为ERP系统实施提供培训和沟通，现在已成为一项得到广泛支持的企业范围的举措，旨在为向日葵电气带来变革管理能力。

关于向日葵电气

向日葵电力公司是一家成立于 1957 年的试金石能源^®合作社，旨在为成员提供低成本、可靠的供电和输电服务。向日葵由六个成员合作社和一家全资子公司组成，在堪萨斯州中部和西部的 58 个县维护和运营近 26,000 英里的配电线路。该合作社由民主选举产生的董事会管理，拥有约485名员工，为76,000 +会员所有者和消费者提供服务。

在ERP系统实施中启动变革管理

作为多年、多项目组织现代化计划的一部分，向日葵电气于 2018 年开始实施新的基于云的企业资源规划 （ERP） 系统。在项目开始大约两年半后，我和我的主管被要求开始对项目进行变革管理。通常，我们希望在项目开始时就开始，但当时我们的组织还没有广泛理解或接受变革管理，它仍然被认为是沟通和培训。上线日期定在当年晚些时候，因此我们需要迅速采取行动，部署变革管理战略。

为了加快步伐，我们成立了一个变革推动者联盟，由培训部门负责人、沟通部门负责人和项目负责人以及我的主管和我组成。

接下来，我们安排了与来自整个组织各部门的受影响人员的利益相关者小组会议。我们在每次会议前都会进行调查，以衡量对流程和项目的满意度，找出差距，并了解人们的情况。我们很快了解到事情进展得不是很顺利。

在利益相关者会议期间，我们与团队一起浏览了调查结果，以引发讨论。一些早期的谈话很困难，因为人们不开心。但是，当我们允许他们交谈，当我们确定抵制该项目的根本原因时，我们开始建立参与度和所有权。在这一点上，我们看到抵制行为开始转向更多的同事参与。

阻力的根本原因

我们确定了三个主要的阻力领域：

• 过去项目的阴影

九年前，当最初的ERP系统被引入公司时，事情并不顺利。我们的许多员工都有 20多年的任期，因此人们记住了旧项目，并将这些感受转移到了新的基于云的 ERP 项目中。

• 供应商存在

ERP供应商在现场工作，我们需要让他们参与变革管理之旅。还必须谨慎处理将先前的项目失败确定为阻力的根本原因。供应商与我们的员工密切合作，是项目团队的重要贡献者。

• 内部问题

我们还需要克服人们一起工作时通常出现的内部阻力，并且必须改变他们日常工作的方式。

需要明确的是，这并不是说人们很难相处。我们对这个项目有很好的渴望——公司里的每个人都想改进我们的工作方式。但我们都知道，要让每个人在变革之旅中达到他们需要的地方，这将是一个艰难的八、九个月。

Prosci ADKAR 模型

阻力管理和沟通

利益相关者小组会议非常有助于我们解决问题。谢天谢地，谈话非常坦诚。而且由于我还要为组织进行流程分析，因此我已经非常了解每个受影响的团队。我知道他们的流程以及差距在哪里。这帮助我梳理出阻力在哪里。

我们的沟通总监开发了一个独特的沟通计划，让公司里的每个人都知道这个项目的进展情况。我们的目的是从中获得很多乐趣，即使有这种非常严肃的底色。我们用模因进行了比赛。员工必须收集所有的模因，并展示他们获得奖品的意义。

向日葵电气在地理位置分散，所以我们使用视频来建立认知。首席执行官制作了一段视频来支持该项目，并分享了变革的业务原因，副总裁支持我们确保这些内容在当地发布。我们还努力确保职能经理向员工传达变革对个人的影响，项目负责人与项目团队交谈，等等。

与项目管理整合

我们在生命周期的后期将变革管理引入项目，因此我们无法与项目管理完全整合。我们的期望是，我们只是简单地进行培训，因此我们仍然需要做大量的准备工作，以获得对变革管理和ADKAR的认可。

有些人误解了什么是变革管理，而另一些人理解但有疑问。因此，我们通过个人和小组会议来建立认知和渴望，澄清我们不是项目团队，我们不会放慢项目的速度，我们都在朝着实现成功项目的同一个目标努力。

当 IT 团队与供应商合作开发解决方案时，我们与利益相关者团体保持密切沟通，以确定用户采用率，调整培训以适应，并确定所需的其他行动。例如，ERP软件将改变整个公司的员工考勤卡。我们确定了支持不同地区的团体的必要性，因此我们有人知道当考勤卡发生变化时该怎么做，以及如何将这种变化传达给每个地点的人们。

利益相关者会议还帮助我们管理供应商团队的阻力。在月度会议上，经常报告员工进展顺利的供应商。但与其他人的讨论表明存在困难。为了让项目团队有一个完整的画面，我们将所有的评论和不同的观点打包成一份报告，供项目负责人使用。这有助于我们重塑格局，并在问题上达成共识。

结果和效果

几乎所有（如果不是全部）参与者都同意变革管理战略提供了实质性的好处。大多数人表示对项目目的、可交付成果和时间表的认知更高。调查结果还显示，人们对基于云的ERP解决方案有更大的需求。此外，大多数参与者认为培训材料有用且及时。大多数受访者要求更广泛地推出 Prosci 方法和 ADKAR 模型，以便将变革管理应用于更多项目。

维持办法

当人们完成一个项目时，他们渴望继续做下一件事，而我们有多个项目正在进行中。但是，在这个项目上，我们仍然需要进行变革管理。在项目发起人的支持下，我们又将项目维持了六个月，以继续开发能力和巩固。

为了获得对维持活动的支持，我们汇编并分享了从项目和利益相关者会议中吸取的经验教训，以展示仍需要开展哪些工作。今天，我们继续对每个项目进行这种程度的维护，定期检查项目以了解进展情况并确保团队得到支持。

在向日葵电气建立全面的变革管理能力

由于在这个ERP项目中，变革的人员方面得到了很好的管理，因此变革管理在向日葵电气中得到了高度重视。人们在整个公司谈论 ADKAR，并来找我们要求对他们的项目进行变革管理。这一成功向我们的首席执行官强调，变革管理对我们组织的人员和未来是一项值得的投资。当我们提议建立组织变革能力，并提出我们的计划和预算时，领导团队全力以赴。

向日葵电气的整体“OCM项目”

我们的组织变革管理 （OCM） 项目使整个公司的每个人都能够参与变革管理并发展变革能力。为了正式开始旅程，我们遵循了整体方法：

• 我和两位同事参加了 Prosci 的企业变革管理 （ECM） 新兵训练营，学习如何将变革管理作为一个项目部署到整个组织中。
• 通过与我们的 Prosci 客户经理合作，我们邀请了 Prosci 高管讲师到现场，向我们所有的高管进行为期一天的现场演示（变革管理发起人简报和战略调整研讨会）。这有助于他们了解企业变革能力如何推动成功的变革。它还为他们担任发起人角色做好了准备，并确保与我们的组织战略保持一致。
• 一旦我们的预算获得批准，两名工作人员就成为了 Prosci 认证的变革从业者。
• Prosci Advisory Services 与我们的变革管理团队合作，了解我们当时的变革管理成熟度水平（约为 1.99），并帮助我们制定为期四年的企业变革管理计划，以实现 3.92 的未来状态目标。
• 我们从 Prosci 获得了企业变革管理许可证，因此我们可以访问所有在线学习和培训计划。从项目经理和职能经理到高管和一线员工，每位向日葵员工都要接受某种类型的变革管理培训，无论是虚拟的还是现场的。
• 我参加了 Prosci 的培训师培训计划，因此我可以为项目负责人、经理和主管提供培训计划，并降低组织的培训成本。
• 我最近完成了 Prosci 的高级部署领导者认证，这是一个为期 18 个月的部署组织变革管理大师班。在项目顾问和其他 Prosci 专家的指导下，我开发并部署了 OCM 项目，以包括在 Sunflower Electric 建立变革管理能力和变革管理成熟度。（注意：尽管高级部署领导者认证计划已于去年停用，但 Prosci 现在通过企业咨询服务为企业变革管理部署提供辅导、指导和实践支持。

这种整体方法使我们能够让每个员工都接触变革管理，并为他们的角色建立适当的能力，同时充分利用我们的预算来建立变革管理能力。

向日葵电气的企业变革管理

将变革管理引入向日葵电气既非易事，也不是一蹴而就的。这需要时间和精力，以及一个愿意为之努力的人的组织。但它过去和现在都是帮助人们在变化中过渡的正确方法。如今，OCM项目得到了向日葵电气高管、经理和员工的广泛支持。这一切都始于使用 Prosci ADKAR 模型构建变革管理的渴望。