如何讓領導者支援組織中的企業變革管理？對於向日葵電氣來說，它始于一個成功的專案。專案經理打算在2018年為ERP系統實施提供培訓和溝通，現在已成為一項得到廣泛支持的企業範圍的舉措，旨在為向日葵電氣帶來變革管理能力。

關於向日葵電氣

向日葵電力公司是一家成立於 1957 年的試金石能源^®合作社，旨在為成員提供低成本、可靠的供電和輸電服務。向日葵由六個成員合作社和一家全資子公司組成，在堪薩斯州中部和西部的 58 個縣維護和運營近 26,000 英里的配電線路。該合作社由民主選舉產生的董事會管理，擁有約485名員工，為76,000 +會員所有者和消費者提供服務。

在ERP系統實施中啟動變革管理

作為多年、多專案組織現代化計畫的一部分，向日葵電氣於 2018 年開始實施新的基於雲的企業資源規劃 （ERP） 系統。在專案開始大約兩年半後，我和我的主管被要求開始對專案進行變革管理。通常，我們希望在項目開始時就開始，但當時我們的組織還沒有廣泛理解或接受變革管理，它仍然被認為是溝通和培訓。上線日期定在當年晚些時候，因此我們需要迅速採取行動，部署變革管理戰略。

為了加快步伐，我們成立了一個變革推動者聯盟，由培訓部門負責人、溝通部門負責人和專案負責人以及我的主管和我組成。

接下來，我們安排了與來自整個組織各部門的受影響人員的利益相關者小組會議。我們在每次會議前都會進行調查，以衡量對流程和專案的滿意度，找出差距，並瞭解人們的情況。我們很快瞭解到事情進展得不是很順利。

在利益相關者會議期間，我們與團隊一起流覽了調查結果，以引發討論。一些早期的談話很困難，因為人們不開心。但是，當我們允許他們交談，當我們確定抵制該專案的根本原因時，我們開始建立參與度和所有權。在這一點上，我們看到抵制行為開始轉向更多的同事參與。

阻力的根本原因

我們確定了三個主要的阻力領域：

• 過去專案的陰影

九年前，當最初的ERP系統被引入公司時，事情並不順利。我們的許多員工都有 20多年的任期，因此人們記住了舊項目，並將這些感受轉移到了新的基於雲的 ERP 項目中。

• 供應商存在

ERP供應商在現場工作，我們需要讓他們參與變革管理之旅。還必須謹慎處理將先前的專案失敗確定為阻力的根本原因。供應商與我們的員工密切合作，是專案團隊的重要貢獻者。

• 內部問題

我們還需要克服人們一起工作時通常出現的內部阻力，並且必須改變他們日常工作的方式。

需要明確的是，這並不是說人們很難相處。我們對這個項目有很好的渴望——公司裡的每個人都想改進我們的工作方式。但我們都知道，要讓每個人在變革之旅中達到他們需要的地方，這將是一個艱難的八、九個月。

Prosci ADKAR 模型

阻力管理和溝通

利益相關者小組會議非常有助於我們解決問題。謝天謝地，談話非常坦誠。而且由於我還要為組織進行流程分析，因此我已經非常瞭解每個受影響的團隊。我知道他們的流程以及差距在哪裡。這幫助我梳理出阻力在哪裡。

我們的溝通總監開發了一個獨特的溝通計畫，讓公司裡的每個人都知道這個專案的進展情況。我們的目的是從中獲得很多樂趣，即使有這種非常嚴肅的底色。我們用模因進行了比賽。員工必須收集所有的模因，並展示他們獲得獎品的意義。

向日葵電氣在地理位置分散，所以我們使用視頻來建立認知。首席執行官製作了一段視頻來支援該專案，並分享了變革的業務原因，副總裁支援我們確保這些內容在當地發佈。我們還努力確保職能經理向員工傳達變革對個人的影響，項目負責人與項目團隊交談，等等。

與專案管理整合

我們在生命週期的後期將變革管理引入專案，因此我們無法與專案管理完全整合。我們的期望是，我們只是簡單地進行培訓，因此我們仍然需要做大量的準備工作，以獲得對變革管理和ADKAR的認可。

有些人誤解了什麼是變革管理，而另一些人理解但有疑問。因此，我們通過個人和小組會議來建立認知和渴望，澄清我們不是項目團隊，我們不會放慢專案的速度，我們都在朝著實現成功項目的同一個目標努力。

當 IT 團隊與供應商合作開發解決方案時，我們與利益相關者團體保持密切溝通，以確定用戶採用率，調整培訓以適應，並確定所需的其他行動。例如，ERP軟體將改變整個公司的員工考勤卡。我們確定了支援不同地區的團體的必要性，因此我們有人知道當考勤卡發生變化時該怎麼做，以及如何將這種變化傳達給每個地點的人們。

利益相關者會議還幫助我們管理供應商團隊的阻力。在月度會議上，經常報告員工進展順利的供應商。但與其他人的討論表明存在困難。為了讓專案團隊有一個完整的畫面，我們將所有的評論和不同的觀點打包成一份報告，供專案負責人使用。這有助於我們重塑格局，並在問題上達成共識。

結果和效果

幾乎所有（如果不是全部）參與者都同意變革管理戰略提供了實質性的好處。大多數人表示對專案目的、可交付成果和時間表的認知更高。調查結果還顯示，人們對基於雲的ERP解決方案有更大的需求。此外，大多數參與者認為培訓材料有用且及時。大多數受訪者要求更廣泛地推出 Prosci 方法和 ADKAR 模型，以便將變革管理應用於更多專案。

維持辦法

當人們完成一個專案時，他們渴望繼續做下一件事，而我們有多個專案正在進行中。但是，在這個專案上，我們仍然需要進行變革管理。在專案發起人的支持下，我們又將專案維持了六個月，以繼續開發能力和鞏固。

為了獲得對維持活動的支持，我們彙編並分享了從項目和利益相關者會議中吸取的經驗教訓，以展示仍需要開展哪些工作。今天，我們繼續對每個項目進行這種程度的維護，定期檢查項目以瞭解進展情況並確保團隊得到支援。

在向日葵電氣建立全面的變革管理能力

由於在這個ERP專案中，變革的人員方面得到了很好的管理，因此變革管理在向日葵電氣中得到了高度重視。人們在整個公司談論 ADKAR，並來找我們要求對他們的專案進行變革管理。這一成功向我們的首席執行官強調，變革管理對我們組織的人員和未來是一項值得的投資。當我們提議建立組織變革能力，並提出我們的計畫和預算時，領導團隊全力以赴。

向日葵電氣的整體“OCM項目”

我們的組織變革管理 （OCM） 專案使整個公司的每個人都能夠參與變革管理並發展變革能力。為了正式開始旅程，我們遵循了整體方法：

• 我和兩位同事參加了 Prosci 的企業變革管理 （ECM） 新兵訓練營，學習如何將變革管理作為一個專案部署到整個組織中。
• 通過與我們的 Prosci 客戶經理合作，我們邀請了 Prosci 高管講師到現場，向我們所有的高管進行為期一天的現場演示（變革管理發起人簡報和戰略調整研討會）。這有助於他們瞭解企業變革能力如何推動成功的變革。它還為他們擔任發起人角色做好了準備，並確保與我們的組織戰略保持一致。
• 一旦我們的預算獲得批准，兩名工作人員就成為了 Prosci 認證的變革從業者。
• Prosci Advisory Services 與我們的變革管理團隊合作，瞭解我們當時的變革管理成熟度水準（約為 1.99），並幫助我們制定為期四年的企業變革管理計畫，以實現 3.92 的未來狀態目標。
• 我們從 Prosci 獲得了企業變革管理許可證，因此我們可以訪問所有線上學習和培訓計畫。從專案經理和職能經理到高管和一線員工，每位向日葵員工都要接受某種類型的變革管理培訓，無論是虛擬的還是現場的。
• 我參加了 Prosci 的培訓師培訓計畫，因此我可以為項目負責人、經理和主管提供培訓計畫，並降低組織的培訓成本。
• 我最近完成了 Prosci 的高級部署領導者認證，這是一個為期 18 個月的部署組織變革管理大師班。在項目顧問和其他 Prosci 專家的指導下，我開發並部署了 OCM 項目，以包括在 Sunflower Electric 建立變革管理能力和變革管理成熟度。（注意：儘管高級部署領導者認證計畫已於去年停用，但 Prosci 現在通過企業諮詢服務為企業變革管理部署提供輔導、指導和實踐支持。

這種整體方法使我們能夠讓每個員工都接觸變革管理，並為他們的角色建立適當的能力，同時充分利用我們的預算來建立變革管理能力。

向日葵電氣的企業變革管理

將變革管理引入向日葵電氣既非易事，也不是一蹴而就的。這需要時間和精力，以及一個願意為之努力的人的組織。但它過去和現在都是幫助人們在變化中過渡的正確方法。如今，OCM專案得到了向日葵電氣高管、經理和員工的廣泛支持。這一切都始於使用 Prosci ADKAR 模型構建變革管理的渴望。