世界各地的領導者都在不斷重塑他們的方法，以滿足其組織不斷變革的需求。儘管大流行已正式結束，但仍有重要的工作要做，以説明組織和個人不斷適應。以下是影響當今全球組織變革的幾個重點領域。

持續關注虛擬工作和數位化

組織不會回到 2020 年初，我們所有人都經歷大流行影響帶來的非自願數位化轉型之前。儘管一些組織要求全職在辦公室工作，但大多數組織繼續提供虛擬或混合工作安排，因為靈活性對於吸引和留住當今多元化和富有成效的人才至關重要。

Prosci 對大流行後世界變革成功的主要貢獻者的研究參與者透露，自大流行之前以來，變革最不同的方面是 location（辦公室、混合式、遠端等）、虛擬與員工交流，以及在混合工作場所與員工交流。

虛擬工作環境創造了廣泛的思維轉變，這種轉變不會簡單地倒退。虛擬工作在各種規模和類型的組織以及世界各地地區的工作方式中根深蒂固。正因為如此，當我們無法親眼看到正在完成的工作時，我們繼續專注於採用和有效使用變革，例如更多地使用系統和技術來檢查工作績效，發現和解決阻力行為，並增強交互性。

即使在大流行之前遠端辦公室工作受到限制或不存在的地區或行業，我也希望這樣做。由於他們解決了技術和學習挑戰，建立了所需的基礎設施，並投資於數位系統和流程，因此大多數公司仍在繼續混合工作或專注于增強遠端工作，以提高生產力並提升員工體驗。

對人的期望

不久前，組織還從雇主的角度開展工作。勞動力短缺和所謂的“大辭職”使得靈活性對於在工作機會之間進行選擇的候選人來說很重要。如今，形勢已經發生了一些變化，勞動力市場也沒有那麼緊張，但如果你要吸引和留住頂尖人才，為他們提供靈活性仍然很重要。我最近在聽一個播客，其中一家財富 50 強公司的首席人力資源官描述了 Z 世代的期望，他們現在幾乎占工人的 30%。他們完全期望在工作地點和方式上具有靈活性。如果我們忽視這部分勞動力，我們將錯過機會，並可能隨著越來越多的嬰兒潮一代和 X 世代員工退休而陷入困境。

撇開工作地點和排程不談，組織需要通過瞭解人們對變革的反應來保持靈活性。Prosci 對變革成功的緊急貢獻者的研究支持這一觀點。研究參與者報告說，他們看到在建立組織的靈活性和敏捷性、利用技術和數位方法、在混合工作場所中創造協作和聯繫以及定義和衡量成功方面越來越重要。

要求人們採用新技術、重返現場工作崗位或適應工作方式的其他重大變革，而不幫助他們完成過渡，這會給組織帶來嚴重後果。擁有良好的變革管理能力至關重要，因為這種雇主-雇員的形式將隨著時間的推移而繼續變化。

文化差異影響人們如何適應變革

文化差異總是影響著人們如何應對變革，我們日益全球化的組織在管理變革的方法中需要考慮到這一點。我們溝通方式的差異——例如開放和非正式的溝通方式，以及結構化和等級化的溝通方式——都會影響我們的成功。或者是組織關注群體與個人的程度，或者是決策的方式，所有這些選擇都很重要。這對所有組織來說都是一個挑戰，尤其是那些因地理或組織歷史（如合併和收購）而處理多元文化動態的組織。

為了解決文化差異，我鼓勵領導者與員工保持聯繫，以瞭解他們如何適應變革。領導者還應該花時間瞭解文化動態對人們如何應對變革、溝通方式以及所涉及的個人互動的影響。變革從業者應該更頻繁地評估和調整他們的部署計畫。實踐社區還應提高對當地採用的關注程度，也許可以部署變革大使網路，以幫助適當地調整變革管理活動。

文化轉型的重要性

在疫情最嚴重的時候，組織在文化轉型計畫方面尋求説明，因為領導者認識到需要調整工作環境、人們的互動方式和對核心能力的期望。

但是，在當今的組織中，對文化轉型的需求甚至更大，因為文化總是在適應和變化。我在 2000 年代初期看到的一些有效的規範已不復存在。憑藉我們通過數位化轉型獲得的所有虛擬功能，我們實現了日益全球化的工作場所。我們不再雇用員工在標準工作時間在當地辦公室工作，每週工作五天。現在，我們是跨職能的，與幾乎位於任何地方的團隊協作，並在一定程度上按照他們選擇的時間表工作。

鑒於這些變化和其他變革，Prosci 的《變革管理最佳實踐 – 第 12 版》研究的參與者繼續將文化變革列為優先事項是有道理的，87% 的人認為組織文化認知非常重要或重要。在這項研究中，文化變革是組織進行的第二大最常見的項目類型（16%），僅次於IT軟體升級/實施（17%）。

我們的研究團隊在如何適應此類情況的變革管理方面也做了有趣的工作。我們專注於驅動力，使變革更容易實施，而制約力量則使變革更加困難。由於文化轉型的許多方面都涉及行為變革，因此我們可以將這些資訊映射到人們如何使用 ADKAR 模型接受變革，然後將有效採用的策略放在一起。

員工敬業度和緩解阻力

在高水準的變革中工作意味著組織正在經歷來自必須在日常工作中採用和使用變革的人的高度抵制。為了幫助人們發展和保持處理多個變革的能力，我建議專注於整體的組織方法。首先，組織中的每個人（發起人、職能經理、專案團隊成員和一線員工）都必須瞭解他們在變革中的角色並能夠執行變革。我們稱之為構建企業變革管理能力。

該方法應包含敏捷性的概念，以幫助個人和團隊接受這樣一種想法，即現在需要頻繁的、微小的變革。它首先建立明確的期望，然後進行定期評估，以確定哪些群體受到影響，以及變革的時間和方式。通過瞭解特定組是否同時面臨多個變革，您可以確定決策的優先順序並分散變革以最大程度地減少影響。

駕馭正在進行的變革還需要全面瞭解組織的變革管理成熟度。在五個關鍵領域進行成熟度評估，可以清楚地瞭解您的優勢和需要改進的領域。我們的研究表明，變革管理成熟度較低的組織在應對多個快節奏的變革時會遇到困難，而成熟度較高的組織則表現出更大的彈性和適應性。

Prosci 變革管理成熟度模型

變革採用是一個單獨的過程

無論地理和文化如何，人們都會按照自己的節奏適應變革。對於組織來說，假設每個人都會以同樣的方式接受或抵制變革是錯誤的。關於變革的個人決策是不可否認的，這就是為什麼變革管理對於所有組織的成功至關重要。