變革從業者經常告訴我們，他們很難在發起人中建立渴望。這是我們研究中提到的一個常見挑戰。但是，您可以利用發起人的信念來幫助他們建立參與和支持變革的渴望。方法如下。

神經語言程式設計 （NLP） 在應用於變革管理時很有用，因為它可以幫助您成為更好的傾聽者和溝通者。通過瞭解人們的信仰體系，您可以以符合他們思維方式的方式呈現有關變革的資訊。這聽起來可能具有操縱性，但你的目標只是傾聽、觀察並試圖更好地理解人們，這樣你就可以幫助他們克服 ADKAR 障礙並在變革中取得成功。

神經系統水準概述

所有人都有信仰體系。它們是羅伯特·迪爾茨（Robert Dilts）創建的神經水準框架的一部分，該框架可幫助您瞭解人們如何看待和解釋情況。這些級別出現在金字塔或層次結構中，每個級別都影響並與之相關。

• 最高級別是目的或靈性，但有些人不知道自己的人生目的或感覺有靈性，所以這是一個可選的級別。如果你確實有目的或靈性，它就會告知你的身份，這是在等級制度的下一層。
• 每個人都有一個身份，代表他們認為自己是誰。如果我問你是誰，你會很快回答，描述對你來說很重要的事情，比如你的名字、職位、家庭角色和主要興趣。
• 你的身份創造了你的信仰和價值觀。這些是你的人生經歷。到目前為止，你的成長經歷和旅程創造了你所遵循的某些觀點和原則。
• 這些價值觀和信念賦予你做某事或不做某事的能力。一個充滿力量的信念會讓你有能力做到這一點。一個無能為力的信念使你無法展示這種能力。
• 您以行為的形式展示這些功能。這些行為是你的行為、反應和在世界上開展生活的方式。
• 行為創造了你周圍的環境。把它想像成你在自己周圍創造的光環。由於你的行為，這種環境可以是積極的，也可以是消極的。

這如何適用於變革管理發起？在組織變革期間，一個人會說，“我（身份）可以（信念和價值觀）在這裡（它需要發生的環境）做（能力）X（你希望我展示的行為）。當你沿著三角形走下來時，這轉化為“我可以在這裡做X”或“我不能在這裡做X”，而能或不能取決於你周圍的信念。

ADKAR 和變革的邏輯水準

現在，讓我們考慮一下這個框架的各個方面如何與 ADKAR 模型保持一致，以及它如何幫助您在變革管理發起人和其他人中建立變革的渴望。請注意，我們通常避免從目的或靈性開始，因為它在組織環境中是不可靠的。相反，我們從身份開始：

• 身份與認知保持一致。這是您需要首先達到的水準，才能發生有意義的變革。“我需要變革。”
• 信念和價值觀與參與和支持變革的渴望一致。“我相信我需要變革。”
• 能力與如何變革的知識相一致。“我知道如何變革，或者有能力學習如何變革。”
• 行為與展示所需技能和行為的能力相一致。“我有技能來展示變革的行為。”

因此，當你努力建立參與和支持變革的渴望時，人們必須首先相信這對他們來說是正確的。如果他們不這樣做，他們將在渴望階段遇到變革的障礙。

下面是一個基本示例來說明：

你的伴侶希望你和他們一起打高爾夫球，但你過去的高爾夫經歷並不愉快。為了激勵你打球，你的伴侶給你買了一套球杆。他們向您展示如何握住和擺動球杆。他們也為您提供鎮上最好的高爾夫職業選手的課程。但你可能永遠不會學會打球或展示正確的行為，因為在內心深處，你的信念是，高爾夫是浪費你的時間。

在組織變革期間，同樣的事情也會發生在那些每天都必須改變工作方式的人身上。如果沒有正確的信念，他們將沒有所需的渴望，然後才能開始構建知識和能力。他們被困在渴望中。

當高管和高級領導者沒有履行他們在變革管理中作為發起人的關鍵作用的渴望時，也會發生這種情況。

在變革管理發起人中建立渴望

Prosci 變革管理最佳實踐研究揭示了發起人面臨的幾個常見挑戰，其中一些與參與和支持變革的願望直接相關：

要在發起人中建立渴望，你必須首先揭示他們對變革的信念，這樣你才能幫助他們重新定位或採用新的心態。讓他們告訴你發生了什麼，正在發生什麼，然後積極傾聽。一旦你發現了他們的信仰體系和基於什麼，你就需要辨別這些信仰是基於他們所做的事實還是假設。例如：

你：“跟我說說你發起的項目吧。這是怎麼回事？

發起人：“哦，好吧，它很大。這真的很複雜。我們帶來了一個ERP。它不會受歡迎。這將是一場艱苦的戰鬥，需要做很多工作。

這是一個圍繞他們試圖實現的目標的消極信念系統，這將影響他們成為優秀發起人的能力。當他們談論組織變革時，這種無能為力的信念會給人留下膽怯的印象。他們不相信，因此他們無法令人信服。他們沒有成為有效發起人的正確渴望水準。

但是，如果您與發起人合作，確定該計畫的成功標準，並説明他們瞭解對組織、其員工的價值，以及這如何與他們自己的價值觀和信念保持一致。它可以幫助發起人改變他們對自己所做的事情的信念體系。這使得他們的努力和投資是值得的。

他們從“我不能成為ERP系統實施的好發起人”轉變為“我可以成為ERP系統實施的好發起人”。

現在，發起人有能力以令人信服的方式成為積極且可見的發起人。現在他們想成為發起人。他們認為這是正確的做法。他們已經實現了渴望，並願意獲得在變革期間成為成功發起人所需的知識和能力。

25年來，發起一直被認為是成功變革的首要貢獻者

幫助變革管理發起人克服 ADKAR 障礙

發起人由於幾個常見原因而陷入困境。他們可能有過作為不成功的發起人的經驗。他們可能會覺得自己處於錯誤的水準，缺乏他們需要的權威。有些人被要求在沒有參與商業案例的情況下發起變革，因此他們缺乏所有權。其他人根本不明白發起人應該做什麼，或者他們認為他們沒有時間。

在不相信變革本身的發起人中建立渴望更具挑戰性，因為您需要瞭解並解決他們的反對意見。在這種情況下，您最終可能會訴諸發起人作為組織領導者的忠誠和責任。發起人可以與其他領導者進行激烈的辯論，但如果變革向前推進，他們需要支援這一決定，因為他們的工作是成為一個有凝聚力的領導團隊。

如果發起人無法克服他們缺乏渴望的問題，他們可能不是合適的發起人。他們會給人留下消極、不支持、膽怯的印象。他們會提出沒有說服力的論點。這可能是陳詞濫調，但膽怯的請求會招致拒絕。你必須被說服才能令人信服。

在 Prosci 方法論中，發起人最重要的行為是積極和可見。他們必須相信這是正確的做法。這種信念驅使他們有能力在員工大會中站起來，為變革提供令人信服的論據和商業案例。

在變革管理中解決發起人的渴望障礙

並非所有渴望的障礙都是由於信仰和價值觀。有些是由於確實缺乏履行保薦人職責的能力。如果您面臨這些情況，最好的舉措可能是與領導團隊合作，尋找更有效的發起人。但在許多情況下，發起人只需要正確的對話就可以擺脫困境，在他們的 ADKAR 之旅中繼續前進。一個積極傾聽並努力瞭解一個人對發起的信念的變革實踐者可以幫助發起人在他們的角色和他們支持的變革中取得成功。