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变革管理 – 是什么,为什么,如何做

人,虽然有时被称为变革中的软件方面,但管理变革中却也往往是组织变革中最具挑战性和关键的部分。以并购为例子,在变革的技术方面,或者说是硬件方面,那肯定会很复杂,它包含了要制定围绕着并购的财务安排,要将业务系统整合,以及安排新成立的组织。
但是让人们进入团队并参与变革之后,这时差异就产生了,每个人将必须以不同的方式来完成他们的工作,他们行为和流程的改变程度将会影响并购的成败。所以说变革的软件方面实际上是变革更困难的一面,也就是如何运用结构化方法来在变革管理中学习管理人的变革有关的原因、内容和方法。

什么是变革管理?

变革管理承担与工作或项目中人有关的改变。如果你把人的问题抛在后面,那么创建一个新的组织,设计新的工作流程或实施新的技术并没有什么好处。这些变革的财务成就将更依赖于组织中的个人如何接受变革,而不是如何把组织架构图或流程图绘制的更好。

变革管理是管理人员变革的过程、工具和技术,以实现所需的业务成果。当组织改变工作方式时,变革管理就是工作或项目中系统化的管理员工的参与和采用。最终,变革管理着重于如何帮助员工在日常工作中拥抱,接纳和利用变革。

变革管理既是一个过程,又是一种能力:

变革管理过程

从流程的角度来看, 变革管理是团队成员在特定项目或新举措中采取的一系列步骤。对于转型工作,这是一个策略和一套计划专注于透过变革来感动人心  Prosci基于研究的方法

将变革管理分为三个主要阶段:

  • Preparing for change准备变革 准备情况评估有助于指导战略的制定
  • Managing change (管理变革 五个变革管理计划集成到项目计划中)
  • Reinforcing change (强化变革 在合规审计和机制部署起来以巩固变革)

变革管理能力

变革能力是领导者或管理者透过变革有效地领导员工的能力。领导能力这个概念是普遍的,但是这个能力的含义取决于人与变革的关系。对于高层领导人来说,变革管理能力意味着成为变革的有效发起人,展示自己以及组织对变革的承诺。对于一线主管来说,能力是通过自己的变革经验来指导自己直接的部属。而能力取决于人与变革的关系,组织能从上到下建立变革管理能力就能让组织更有效更成功。

变革管理不仅仅是沟通或培训,它也不仅仅只是管理推动阻力。有效的变革管理还必须遵循一个 结构化的方法并使用一整套工具来成功的推动个人和组织变革。

 

变管革理为什么重要

在不同大小规模的工作上采取有效的变革管理有许多原因,以下是三个主要原因:

  1. 组织变革同时发生在每个人身上
  2. 不良的变革管理的代价是高昂的
  3. 有效的变革管理增加了成功的可能性

组织变革同时发生在每个人身上

只从组织的角度来看,很容易陷入变革只是专属于组织本身变革的陷阱。当一个人想到并购这件事时,他们可以专注于财务结构,数据和系统集成以及物地理位置改变。但是,任何一种组织变革实际上是同时发生在每一个人的身上。只有当组织内的每一个人能在变革过程中以不同的方式完成他的工作时,组织才能成功。组织不会改变,但组织内的人会改变。积累了个人成功变革的影响引导了组织变革的成功。在变革过程中如果个人不改变他们的日常工作方法,那么组织转型的努力将不会产生结果。

不良的变革管理的代价是高昂的

忽略了人的变革的无数后果:

  • 更长的时间的生产力大规模的下降
  • 管理者不愿意花时间或资源来支持变革
  • 主要利益相关方不出席有关会议
  • 供应商开始感受到影响,并看到这种变革造成的破坏
  • 客户受到他们本应该看不见的变革的负面影响
  • 员工士气受损,“我们”和“他们”之间的分歧开始在组织中出现
  • 压力、困惑和疲劳都在增加
  • 有价值的员工离开组织

因此造成项目错过了最后期限、预算超支、以及意外和不必要的返工等不良影响。甚至在某些情况下,项目在投入大量资金及时间后就完全被放弃了。所有这些后果都对组织和项目的健康产生了 实实在在的财务影响 。如果一个项目能包含了以结构化的方法来管理对人的变革,那么上述所提到的后果中的每一个项都可以因此得到解决和缓解。

有效的变革管理增加了成功的可能性

越来越多的数据显示,有效的变革管理对项目达到目标的可能性是有影响性的。Prosci的纵向基准研究显示出两者间强烈的相关性:2013年基准研究的数据显示,96%优秀的变革管理的项目达到或超过了目标,而只有16%的变革管理不善的项目达到或超过了目标。

换句话说,具有优秀变革管理的项目比变革管理不善的项目有六倍的可能会达到目标。不管是哪一种改变,把重点放在人的变革上面,都会增加获得成功的可能性。此外,Prosci的研究显示,有效的变革管理与项目准时和合乎预算间有直接的相关。

如何实施有效的变革管理

有效地管理变革需要两个方向来看:个人观点和组织观点。

个人变革管理

个人观点是对个人如何体验变革的理解。 Prosci’s ADKAR® Model 描述成功的变革是因为个人

  • Awareness认知到需要变革
  • Desire(欲望)参与和支持这个变革 
  • 具备如何变革的 Knowledge知识
  • Ability能力实施变革所需的技能和行为
  • Reinforcement强化以维持变革成果

如果一个人缺少这五个基石中的任何一个,那么这个变革就不会成功。因此,引导人们变革的目标就是确保个人具有对变革的 awareness(认知),desire(欲望),knowledge(知识),ability(能力)和reinforcement®(强化)。

组织变革管理

变革管理的组织视角是项目团队用来支持成功的个人变革的过程和活动。如果 ADKAR 描述了一个人成功进行变革的需求,那么组织变革管理就是一整套行动 ,帮助在整个组织中建立awareness(认知),desire(欲望),knowledge(知识),ability(能力)和reinforcement(强化)。基于十多年的研究,Prosci 的组织方法论利用准备情况评估和战略发展来支持以下五个目标计划的创建:

  • 沟通计划
  • 赞助路线图
  • 辅导计划
  • 培训计划
  • 阻力管理计划

每个计划都有一个特定的 ADKAR 元素作为其重点。

变更管理角色的重要性

虽然项目变更管理资源可以用来制定战略和计划,但变革管理的大部分工作都是由组织内的高级领导,经理和主管来完成的。指标数据显示,在变革的时候,员工有两个首选的变革讯信息来源:

  • 在组织高层中的某个人
  • 他们的直接主管

变革管理从业者是这些面向员工的角色的推动者。而且,在变革的时候,是以高层领导作为变革的发起人,再以管理人员和主管作为变革的教练,这能将决定一个项目是成功还是失败。

那么你能做些什么来成为一个更有效的变革领导者呢?底线就是立即开始在项目中应用变革管理,并开始在组织中建立变革管理能力,这是确保项目达到预期结果的第一步。

人的变革实际上是变革困难的一面,从努力争取成功以及避免管理不善的变革所带来的无数成本方面来说,投入时间和精力来管理组织工作中的人员,最终会取得回报。

本文由 Prosci Inc. 授权翻译转载,不论原文或本文都属于 Prosci Inc. 知识产权非经同意不得转载。

本文翻译自 Prosci Thought Leadership LibraryTHE HARDER SIDE OF CHANGE: THE WHAT, WHY AND HOW OF CHANGE MANAGEMENT

 

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