当一个组织发展出变革能力时，它是什么样子的？它通常始于一个组织面临不断的变革需求，并对每一项新举措反复使用有效的变革管理，从而导致运营的根本转变。发起人重复上次变革成功的活动。人事管理人员培养技能，通过变革为员工提供支持。组织一线人员将驾驭变革视为工作的一部分，也是组织开展业务的方式。最终，组织中的每个角色都将内化他们在变革中的角色，并发展出有效应对变革所需的知识和技能。这个随时准备变革的组织已经发展了变革能力。

什么是变革能力？

在一个组织中建立变革能力并不像安装新的计算机系统或实施新的政策。变革能力需要一种新的态度和方法。变革主管组织中的个人定义了他们与变革相关的工作。他们重视变革的能力，认为这是他们的主要职责之一。他们知道变革会发生，并期待变革，并在变革期间和之后毫不费力地执行变革。

变革能力是一种文化的存在，这种文化期望变革，并通过理解、观点、工具和技术做出反应，使变革无缝而轻松。它正在使变革成为“一切照旧”的一部分

变革能力与变革管理有何不同？

变革能力与变革管理相似，但有关键区别。

首先，变革能力不是一项活动。Prosci将变革管理定义为一个结构化流程和一套工具的应用，用于引导变革的人方实现期望的结果。变革能力是一个组织一次又一次地对变革做出反应和管理的能力。这是一种企业范围内的能力，可以成功且常规地应用变革管理实践。

其次，虽然变革管理是可以教授和学习的，但变革能力需要文化和价值观的根本转变。它必须成为日常运营的一部分，不能简单地在培训或教学材料中进行展示。

最后，变革能力必须渗透到组织的各个层面和方面，从高管到一线人员。一个组织可能在发起人、顾问和变革管理从业者方面拥有变革管理专业知识。然而，每天都必须与变革一起工作的人是许多变革管理活动的重点。在变革主管组织中，这些人是关键角色。为了建立变革能力，组织必须为受变革影响的个人提供快速成功过渡所需的视角、工具和技术。

受影响人员在变革中的重要性

在组织的第一线，受影响的人尤其重要，但在变革管理工作中经常被忽视。发起人、项目团队甚至人事经理都可以随时获得培训和资源，但组织前线的利益相关者可能会被甩在后面。

具有讽刺意味的是，在我们的变革管理最佳实践研究中，管理抵制行为往往被认为是变革管理团队的首要障碍。另一项针对业务改进团队的研究表明，受影响人员的抵制是项目成功的最大阻碍因素。要吸取的教训是，在管理变革时，决不能低估受影响的人和群体的重要性。

单一变革如何影响组织角色

在变革管理中，我们准备并配备核心角色，以在每次变革期间履行特定职责，并且我们可以一次处理多个变革。项目团队的成员可以很快转到组织内的其他项目或机会。发起人通常有很多举措来支持这个项目，这只是大局的一小部分。

然而，一线人员的日常工作和职业生活可能会因为一次变革而经历戏剧性的持续变革。它可能会引入新的、令人生畏的系统、过程或方法。这种变革甚至可能会取消人们在日常工作中所知道或感到舒适的一切。在一个组织中建立变革能力需要为前线人员做好准备、装备和支持，让他们真正了解如何在不断变化的世界中实现转型并取得成功。

变革能力的证据

在具有变革能力的组织中，担任关键角色的人员表现出某些行为和特征：

高管们——通过对市场变化和机遇做出反应，不断寻找提高盈利能力和增长的方法，并通过有效的领导和履行变革发起的ABC，确保业务变革得以实施和充分发挥其潜力。

项目团队——可以通过管理变革的技能、流程和工具，在整个变革过程中为发起人、经理和一线员工提供支持。

职能经理——可以通过个人变革过程为人员提供准备、装备和支持，为专业发展提供指导和培训，并鼓励在转型和新环境中取得成功。

一线员工——可以在当前环境、过渡期间和未来状态下成功执行。他们拥有通过变革有效管理个人转变的工具和流程。

利用ADKAR建立变革胜任文化

当你建立变革能力时，你必须为组织的各个层面提供理解、观点、工具和技术，使变革无缝而轻松。您可以使用ADKAR模型来评估您的组织目前的状况，并制定行动计划，以实现变革能力。

考虑以下与您的组织相关的陈述：

认知

• 组织理解快速有效地应对内部和外部变革压力的重要性。
• 组织了解什么是变革能力，以及不发展变革能力的相关风险。
• 所有团队都了解在文化、价值观和管理变革的技能方面进行这种变革的商业原因和驱动因素。

渴望

• 组织认识到，如果没有发展变革能力，就会对其生计和运营产生影响，并有动机创造组织变革能力。
• 所有团队都承认，如果组织要蓬勃发展，变革的能力至关重要，他们已经准备好并愿意开始成为一个有变革能力的组织。

知识

• 该组织具备具备变革能力的组织的基本知识，以及所需的技能和价值观。
• 组织的所有领域都对变革管理理论和实践有基本的理解，并可以将变革管理流程应用于业务项目。
• 每个小组都了解自己在变革主管组织中的角色。

能力

• 组织拥有并有效利用管理变革的工具和流程。
• 领导者、变革实践者和组织一线人员在成为成功的变革推动者方面进行了实践和指导，并可以经常应用他们的知识和技能来实现变革。

巩固

• 本组织通过其文化、价值观和举措鼓励和奖励成功的变革。
• 加强了对变革能力的支持，并识别和管理了对变革的抵制。
• 变革是“一切照旧”的一部分

开始构建变革能力

变革是一个过程，成为一个有变革能力的组织需要时间。由于构建变革能力本身就是组织的变革，因此必须将其作为一个项目和变革来管理。这首先要认识到你今天在变革能力方面的地位，你未来想在哪里，以及需要什么才能实现。