Oshkosh是一家全球制造公司，设计和制造世界上最坚固的特种卡车、卡车车身和检修设备。作为一家财富 500 强公司，其制造业务遍及四大洲，其产品在质量、耐用性和创新性方面享誉全球。以下是他们如何开始他们的变革管理之旅。

Oshkosh的变革管理

多年来，项目负责人认识到Oshkosh擅长构建解决方案以应对商机，但可以改进其最终用户采用的方法。在一些重大举措遇到计划重启后，他们意识到成功的变革需要人们在整个过程中参与其中，而不仅仅是在最后。

这种认识为正式的变革管理方法铺平了道路。自 2013 年以来，专用资源已将变革管理的应用从一次一个项目转变为将变革管理实践整合到现有方法（IT PMO、精益/六西格玛）中，并教授团队成员如何领导和参与整个Oshkosh公司的变革。

Prosci 的变革管理方法促进了最终用户的参与，使管理人员能够通过使用直观的 ADKAR 模型来引导员工完成变革。这种灵活、可扩展的方法改变了游戏规则。与 Prosci 的协同合作伙伴关系及其创新优势支持变革管理能力的旅程。

– April Hershman，Oshkosh公司 OCM 总监

挑战

利用大型流程转型计划产生的变革管理能力和动力，创建正式的内部变革管理实践并将其社会化。

解决方案

• 获得 Prosci 许可证，以构建标准的联合品牌培训计划和变革管理解决方案
• 在 Prosci 方法论中培训内部变革管理从业人员团队
• 提供基于角色的变革管理培训
• 整合变革管理与 IT PMO 和绿带/黑带计划
• 倾听项目经理的意见，并提供简化的变革管理计划，以开始解决变革的人员方面问题

与 Prosci 合作

2013 年，变革管理团队拥有几位 Prosci 认证的变革从业者，但他们认识到需要额外的变革管理工具和培训，以便灵活地定制和联合品牌。因此，变革管理团队获得了 Prosci 方法论的许可，并通过 Prosci 讲师培训计划派遣了他们的两名团队成员。

变革管理应用程序的密钥

变革管理团队开始与中高风险项目的项目经理会面，以了解这些项目所需的变革管理工作的范围和规模。他们认识到，一些项目经理对在他们的工作中加入变革管理犹豫不决。他们发现，其中许多项目已经过了设计阶段，即将开始实施。这些现实严重影响了变革管理团队处理这些会议的方式。

变革管理团队使用 Prosci 变革管理认证计划提供的问题，询问项目经理是否对采用有任何担忧，或者他们是否预计会遇到任何阻力。认识到其中一些项目没有时间执行变革管理最佳实践推荐的强大的五部分变革管理计划，变革管理团队与项目经理合作，创建修改后的变革管理资源，这些资源经过扩展以适应项目时间表和团队能力。有时，这意味着只提供沟通计划。

作为逐个项目支持的一部分，人们认识到变革管理方法以前所未有的方式迎来了最终用户的参与。这一成功打破了界限，实现了 IT 和变革管理团队之间的合作模式，最终导致 2015 年将变革管理整合到 IT 部门的项目管理办公室中。

结果

如今，所有 IT 项目都需要某些变革管理可交付成果，IT 项目经理越来越熟悉变革管理及其在项目成功中的作用。在变革管理团队在工作中利用的模板和资源中，最有用的模板和资源之一是使用 Prosci ADKAR 模型。如果一个小组的 ADKAR 分数为 3 分或更低，则项目团队知道会遇到一些阻力。他们使用这个指标作为触发因素，进一步调查是什么阻止了团队接受变革，以及他们如何解决它。

与员工的早期对话也向变革管理团队表明，员工渴望更多的沟通。变革管理团队与项目经理和资源经理合作，提高了整个企业项目沟通的频率和及时性。这种增加沟通的切实成果是减少了项目重启和延迟。