管理变革阻力简介
变革的阻力是正常的，也是意料之中的，但如果我们能够消除变革倡议中遇到的至少一半阻力呢？ 问题不在于我们是否会遇到变革的阻力。 相反的，我们必须了解我们将如何通过变革过程支持受变革影响的员工和群体，并管理阻力以最大限度地减少影响。
阻力为什么发生
变革会产生焦虑和恐惧。 当前状态具有巨大的维持力量，成功的不确定性和对未知的恐惧会阻碍变革并产生阻力。 这些生理和情绪反应本身就足以产生对变革的阻力。 但是，阻力不仅仅是我们的情绪反应，从变革管理的角度来看，我们必须检查影响员工抵制变革的其他驱动因素：
• 对他们工作的影响
• 沟通变革的人的可信度
• 个人因素，包括财务、年龄、健康、移动性和家庭状况
• 变革与他们的价值体系保持一致
• 组织处理变革的历史
即使受影响的员工和群体可以将变革与他们的自身利益和信仰体系相结合，成功的不确定性和对未知的恐惧仍然是变革的重大障碍。
变⾰的阻⼒是什么样⼦？
Prosci 使⽤“阻⼒”这个词来描述表现在特定⾏为中的对变⾰的⽣理和⼼理反应。在 Prosci ⽹络研讨会上，当被问及在他们的组织中，抵制变⾰是什么样⼦时，⽹络研讨会的参与者提供了超过350个答案。我们分析和综合了产⽣以下⼏类阻⼒的反应：
• 情绪 – 恐惧、失落、悲伤、愤怒、焦虑、挫折、沮丧、关注⾃⼰
• 不参与 – 沉默、忽视沟通、不关心， 冷漠， ⼠⽓低落
• ⼯作影响 – ⽣产率/效率降低、不合规、旷⼯、错误
• 表现出 – 冲突、争吵、破坏; 傲慢、好⽃或被动攻击⾏为
• 消极 – 谣⾔/流⾔、沟通不畅、抱怨、挑剔、庆祝失败
• 回避 – 忽视变⾰、回归到旧的⾏为、变通、放弃责任
• 建立障碍 – 借⼝、反抗行动、招募异议者、保密、信任破裂
• 控制 – 提出许多问题、影响结果、维护当前状态， 利用局势
变⾰是⼀种个人现象，阻⼒也是如此。⼀个⼈产⽣抗拒的根本原因可能与另⼀个⼈不同，因为这取决于诸如个⼈历史、他们⽣活中的当前事件以及其他当前⼯作中的变革等因素。不管来源是什么，或者看起来是什么样⼦，对变⾰的阻⼒都会对计划和组织产⽣负⾯影响。
变革阻力的代价和风险
阻⼒不是免费的。如果我们认为变⾰的阻⼒是不可避免的和复杂并选择不直接解决它，我们将为变⾰的结果和最终的利益实现付出代价。
在Prosci每一次的变⾰管理最佳实践基准研究中，阻⼒被确定为变⾰成功的最⼤障碍。研究参与者确定了以下阻⼒的代价:
• 项⽬或计划延迟
• 放弃项目
• ⽣产⼒下降
• 缺勤率更⾼
• 有价值员工流失
• 增加了计划的财务成本和失败风险
• 低效率的过程
• 未实现的⽬标和差劲的成果
• 变⾰失败的历史
阻⼒和一致的价值主张
一致的价值主张是⼀个描述和推进组织变⾰的组织框架，包括技术⽅⾯的⼯作流程(项⽬管理)和⼈员⽅⾯的⼯作流程(变⾰管理)结合在⼀起，以实现成功的变⾰。在 Prosci，我们把一致的价值主张管理称为“⼀页的变⾰管理”，因为它清晰⽽简洁地抓住了在⼀个特定项⽬或变⾰计划上取得成功的系统所必需的要素。
组织变⾰通过三种变⾰状态进⾏，从当前状态开始，经过过渡状态，最终到达预期的未来状态。
阻⼒管理包括在整个项⽬⽣命周期中采取必要的步骤来减少阻⼒，这样个⼈就可以按照期望的采⽤和使⽤⽔平，成功地向未来状态转换。这将导致
实现项⽬⽬标和组织效益。如果没有阻⼒管理，受影响的⼈可能永远⽆法达到预期的未来状态—这将使组织向未来状态过渡的能⼒⾯临风险。
阻⼒植根于变⾰的状态
这三种状态中的任何⼀种都可能产⽣阻⼒。造成这种阻⼒的根本原因来⾃于受影响的⼈们在每个状态通常都有的具体问题:
| 阻力触发器 | 感觉或担忧 | 根本原因 |
| 离开当前状态 | 有些东西被拿走的感觉 | 对已知的事物感觉舒适 |
| 通过过渡状态 | 在一个未知的变革环境的体验 | 不确定在前方有什么 |
| 达到未来状态 | 做新的事情的挑战 | 对未知的恐惧 |
如何管理变⾰的阻⼒
阻⼒管理的⽬标是减轻阻⼒的影响，⽽不⼀定是试图消除它。并不是所有的阻⼒都可以避免或消除，⼀些阻⼒对于告知团队变⾰本⾝的⽅⽅⾯⾯是很重要的(例如， 建设性的阻⼒)。
以下两种阻⼒管理途径将有助于减轻负⾯影响，缩短阻⼒持续时间：
1. 预防阻⼒
这是阻⼒管理的主要途径，包括通过有效地应⽤变⾰管理来规划、处理或消除阻⼒。阻⼒预防在很⼤程度上是预测和早期识别可能的阻⼒。我们应该考虑阻⼒可能来⾃哪⾥或引起抵制（根本原因）的反对或担忧，然后在它们发⽣之前采取⾏动。
2. 阻⼒响应
阻⼒响应包括当阻⼒变得持久或反复时，制定有效的应对措施。这需要采取适当的⾃适应⾏动。管理者和发起⼈在这项⼯作中扮演着重要的⾯向员⼯的⾓⾊。
阻⼒管理与 Prosci 三阶段流程
制定⼀个有意图的⽅法来管理对变⾰的阻⼒是 Prosci ⽅法论和三阶段流程的组成部分。
第⼀阶段 – 准备⽅法
阻⼒预防在第一阶段创建变⾰管理战略可交付成果的时候开始。这些⾏动侧重于早期识别和预期阻⼒点， 因此可以在变⾰过程的早期制定特殊的策略。这些策略是基于变⾰对员工的影响的理解，这发⽣在定义影响阶段。在完成风险评估时，特定的风险也浮出⽔⾯。
第⼆阶段 – 管理变革
阻⼒预防⾏动和活动被纳入第⼆阶段—在计划和⾏动步骤下管理变⾰。这使得个⼈能够通过他们的 ADKAR 过渡，并使得变⾰团队能够解决可能的变⾰障碍。针对持久的、普遍的抵制的阻力反应活动被纳入到适应⾏动阶段。
阻⼒管理活动的具体元素也常常与发起⼈计划和职能经理计划结合在⼀起。根据你的项⽬或计划的⼤⼩和你预期的阻⼒⽔平，你可能希望为你的项⽬或计划制定⼀个独立的阻⼒管理计划。阻⼒管理计划是⼀个可选的计划，您可以在这个阶段开发，以扩⼤您的阻⼒管理⼯作的影响。作为⼀个“延伸”计划，当情况需要额外的策略来解决阻⼒的倡议，这个计划将补充核⼼计划（发起人计划、职能经理计划、沟通计划和培训计划）。
第三阶段 – 维持成果
在第三阶段 – 维持成果，我们审查绩效以了解计划进展、ADKAR 成果、以及变⾰管理活动的状态。第三阶段的阻⼒管理—维持成果包括评估阻⼒管理活动的绩效，并为未来记录经验教训。
预期、整合和激活
管理组织变⾰的阻⼒包含有效预期阻⼒，将阻⼒管理⾏动和活动纳入变⾰管理计划，然后激活然组织内负责阻⼒管理活动的⼈员。
预期阻⼒
在第1阶段—准备⽅法中，我们定义了整体变⾰管理⽅法，其中包括开发特殊的策略来处理预期的阻⼒。合适的策略可以采取多种形式，这取决于所影响的⼈员和⾓⾊、变⾰的本质、您的独特组织以及其他相关问题，如预算和资源。这些策略的输出将告知您创建并嵌入到 ADKAR 蓝图或主变⾰管理计划中的可⾏步骤和活动。
管理阻⼒的⼗⼤策略
在过去25年的阻力管理的集体实践经验中， Prosci 确定了以下策略:
消除可避免的阻⼒是变⾰从业者的⼀个重要机遇领域。就像预防性医疗保健⼀样，在阻⼒开始之前预测和处理阻⼒，可以为变革带来更正常、更低成本的体验，并为整个组织带来更好的结果。
有效地预测组织中对变⾰的阻⼒需要从三个⾓度进⾏评估：
1. 按照受影响的群体
不同受影响群体对变⾰的反应⽅式取决于变⾰的本质和影响的程度。进⾏团队影响评估可以让你确定每个团队的 ADKAR 障碍点(认知、渴望、知识、能⼒和巩固)。您还应该评估独特的群体考虑因素，例如，当新的和改进的会计系统投入使⽤时，财务团队会失去他们喜欢的功能吗？ 这个结果告诉你将可以采取哪些策略来预防可避免的阻⼒，并管理每个群体的阻⼒。
2. 按照组织层级
不同层级的组织内的员工抵制变⾰的原因不同。高管们往往会因为与他们的战略、财务⽬标或薪酬脱节而抵制变⾰；职能经理通常由于缺乏认知、权⼒或控制⼒的丧失以及当前责任的超负荷⽽抵制变⾰；员⼯经常因为不知道为什么会发⽣变⾰、不理解 WIIFM（这对我有什么好处？）、安于现状和害怕未知而抵制变革。 这些为制定特殊策略以应对整个变⾰管理过程中各个层级的阻⼒提供了信息。
3. 按照组织属性
Prosci 风险评估研究变⾰特征和组织属性以定义变⾰的“⼈员风险”。反映在组织属性得分—特别是4分和5分—突显出需要⼀种特殊策略来解决潜在阻⼒的特定领域。例子包括变⾰能⼒、过去变⾰的历史、组织强化和变⾰管理能⼒。
在整个项⽬⽣命周期中整合阻⼒管理
当⼀个项⽬或变⾰⽅案从设计的初始阶段转移到实施阶段时，项⽬团队应该考虑如何在整个项⽬⽣命周期中识别阻⼒，例如通过实施特定的机制（测量⼯具和软测量）来识别阻⼒。这种活动可以被认为是响应阻⼒的⼀个组成部分。例⼦包括:
• 员⼯反馈 – 将员⼯反馈回路作为沟通计划和管理者计划的⼀部分
• 职能经理的投入 – 在辅导活动期间，提供员工管理者直接反馈给项⽬团队的机会
• 项⽬团队问题 – 项⽬团队查明的问题应直接记入项⽬问题⽇志或风险⽇志， 以便密切监测
• 合规审计 – 作为实施后⽀持活动的一部分和侧重于熟练程度指标的合规性审计，将识别需要⽀持的其他阻⼒领域
激活管理阻⼒的⾓⾊
变⾰从业人员为变⾰管理带来了⼀个结构化的⽅法，其中包括采取步骤建立有关为什么变⾰正在发⽣，为什么现在发⽣，以及不变的风险的认知。通过这些⾏动， 变⾰从业人员解决了抵制变⾰的头号原因：对变⾰的原因缺乏认知。
但是变革从业人员不能单独做这件事。他们必须激活关键⾓⾊与他们⼀起⼯作，就像剧本的导演⼀样，变⾰从业人员在幕后⼯作，在变⾰期间装备⾼层领导和管理者让他们“站在舞台上”扮演他们⾯对员⼯的⾓⾊。
⾼级领导通过直接向受影响的员工和团队沟通变⾰的业务原因来帮助管理阻⼒。职能经理通过与直接向他们汇报的员工和团队合作来帮助管理阻⼒。
职能经理在阻⼒管理中尤其重要。作为⼀线员⼯的阻⼒管理者，他们识别阻⼒，从个⼈和组织的⾓度解决根本原因，并采取必要的适当⾏动。变⾰从业人员通过关注以下⽅⾯来准备、装备和⽀持职能经理，使他们能够胜任阻⼒管理者的⾓⾊:
• 如何能与员⼯进⾏开诚布公的交流和培训
• 如何以与员⼯利益有关的⽅式传达关键信息
• 如何识别障碍点并努⼒解决这些障碍点
• 如何帮助他们的员⼯在变⾰完全就位后取得成功
请注意，领导者和职能经理者⾸先是员工，其次才是管理者。Prosci 的研究参与者⼀致认为中层管理者是最具阻⼒的群体。这表明，在他们能够倡导变⾰和有效地管理阻⼒之前，他们必须经历⾃⼰的 ADKAR 过渡阶段。
改善项⽬成果
阻⼒是对变⾰的⾃然反应，但是我们有能⼒控制阻⼒的持续时间、成本和影响。我们如何支持我们的员工通过变⾰过程和管理变革阻力降低了对员工的影响，提⾼了整体变⾰管理计划的有效性，并为改善项⽬结果和实现利益打开了⼤⻔。
