管理變革阻力簡介
變革的阻力是正常的，也是意料之中的，但如果我們能夠消除變革倡議中遇到的至少一半阻力呢？ 問題不在於我們是否會遇到變革的阻力。 相反的，我們必須瞭解我們將如何通過變革過程支援受變革影響的員工和群體，並管理阻力以最大限度地減少影響。
阻力為什麼發生
變革會產生焦慮和恐懼。 當前狀態具有巨大的維持力量，成功的不確定性和對未知的恐懼會阻礙變革併產生阻力。 這些生理和情緒反應本身就足以產生對變革的阻力。 但是，阻力不僅僅是我們的情緒反應，從變革管理的角度來看，我們必須檢查影響員工抵制變革的其他驅動因素：
• 對他們工作的影響
• 溝通變革的人的可信度
• 個人因素，包括財務、年齡、健康、移動性和家庭狀況
• 變革與他們的價值體系保持一致
• 組織處理變革的歷史
即使受影響的員工和群體可以將變革與他們的自身利益和信仰體系相結合，成功的不確定性和對未知的恐懼仍然是變革的重大障礙。
變革的阻力是什麼樣子？
Prosci 使用「阻力」這個詞來描述表現在特定行為中的對變革的生理和心理反應。 在 Prosci 網絡研討會上，當被問及在他們的組織中，抵制變革是什麼樣子時，網絡研討會的參與者提供了超過350個回答。 我們分析和綜合了產生以下幾類阻力的反應：
• 情緒 – 恐懼、失落、悲傷、憤怒、焦慮、挫折、沮喪、關注自己
• 不參與 – 沉默、忽視溝通、不關心， 冷漠， 士氣低落
• 工作影響 – 生產率/效率降低、不合規、曠工、錯誤
• 表現出 – 衝突、爭吵、破壞; 傲慢、好鬥或被動攻擊行為
• 消極 – 謠言/流言、溝通不暢、抱怨、挑剔、慶祝失敗
• 迴避 – 忽視變革、回歸到舊的行為、變通、放棄責任
• 建立障礙 – 借口、反抗行動、招募異議者、保密、信任破裂
• 控制 – 提出許多問題、影響結果、維護當前狀態， 利用局勢
變革是一種個人現象，阻力也是如此。 一個人產生抗拒的根本原因可能與另一個人不同，因為這取決於諸如個人歷史、他們 生活中的當前事件以及其他當前工作中的變革等因素。 不管來源是什麼，或者看起來是什麼樣子，對變革的阻力都會對計劃和組織產生負面影響。
變革阻力的代價和風險
阻力不是免費的。 如果我們認為變革的阻力是不可避免的和複雜並選擇不直接解決它，我們將為變革的結果和最終的利益實現付出代價。
在Prosci每一次的變革管理最佳實踐基準研究中，阻力被確定為變革成功的最大障礙。 研究參與者確定了以下阻力的代價：
• 專案或計劃延遲
• 放棄專案
• 生產力下降
• 缺勤率更高
• 有價值員工流失
• 增加了計劃的財務成本和失敗風險
• 低效率的過程
• 未實現的目標和差勁的成果
• 變革失敗的歷史
阻力和一致的價值主張
一致的價值主張是一個描述和推進組織變革的組織框架，包括技術方面的工作流程（專案管理）和人員 方面的工作流程（變革管理）結合在一起，以實現成功的變革。 在 Prosci，我們把一致的價值主張管理稱為「一頁的變革管理」，因為它清晰而簡潔地抓住了在一個特定專案或變革計劃上取得成功的系統所必需的要素。
組織變革通過三種變革狀態進行，從當前狀態開始，經過過渡狀態，最終到達預期的未來狀態。
阻力管理包括在整個專案生命週期中採取必要的步驟來減少阻力，這樣個人就可以按照期望的採用和使用水平，成功地向未來狀態轉換。 這將導致實現專案目標和組織效益。 如果沒有阻力管理，受影響的人可能永遠無法達到預期的未來狀態—這將使組織向未來狀態過渡的能力面臨風險。
阻力根植於變革的狀態
這三種狀態中的任何一種都可能產生阻力。 造成這種阻力的根本原因來自於受影響的人們在每個狀態通常都有的具體問題：
| 阻力觸發器 | 感覺或擔憂 | 根本原因 |
| 離開當前狀態 | 有些東西被拿走的感覺 | 對已知事物感覺舒適 |
| 通過過渡狀態 | 在一個未知的變革環境的體驗 | 不確定前方有什麼 |
| 到達未來狀態 | 做新的事情的挑戰 | 對未知的恐懼 |
如何管理變革的阻力
阻力管理的目標是減輕阻力的影響，而不一定是試圖消除它。 並不是所有的阻力都可以避免或消除，一些阻力對於告知團隊變革本身的方方面面是很重要的（例如， 建設性的阻力）。
以下兩種阻力管理途徑將有助於減輕負面影響，縮短阻力持續時間：
1. 預防阻力
這是阻力管理的主要途徑，包括通過有效地應用變革管理來規劃、處理或消除阻力。 阻力預防在很大程度上是預測和早期識別可能的阻力。 我們應該考慮阻力可能來自哪里或引起抵制（根本原因）的反對或擔憂，然後在它們發生之前採取行動。
2. 回應阻力
阻力回應包括當阻力變得持久或反覆時，制定有效的應對措施。 這需要採取適當的自適應行動。 管理者和發起人在這項工作中扮演著重要的面向員工的角色。
阻力管理與 Prosci 三階段流程
制定一個有意圖的方法來管理對變革的阻力是 Prosci 方法論和三階段流程的組成部分。
第一階段 – 準備方法
阻力預防在第一階段創建變革管理戰略可交付成果的時候開始。 這些行動側重於早期識別和預期阻力點， 因此可以在變革過程的早期制定特殊的策略。 這些策略是基於變革對員工的影響的理解，這發生在定義影響階段。 在完成風險評估時，特定的風險也浮出水面。
第二階段 – 管理變革
阻力預防行動和活動被納入第二階段—在計劃和行動步驟下管理變革。 這使得個人能夠通過他們的ADKAR過渡，並使得變革團隊能夠解決可能的變革障礙。 針對持久的、普遍的抵制的阻力反應活動被納入到適應行動階段。
阻力管理活動的具體元素也常常與發起人計劃和職能經理計劃結合在一起。 根據你的專案或計劃的大小和你預期的阻力水平，你可能希望為你的專案或計劃制定一個獨立的阻力管理計劃。 阻力管理計劃是一個可選的計劃，您可以在這個階段開發，以擴大您的阻力管理工作的影響。 作為一個「延伸」計劃，當情況需要額外的策略來解決阻力的倡議，這個計劃將補充核心計劃（發起人計劃、職能經理計劃、溝通計劃和培訓計劃）。
第三階段 – 維持成果
在第三階段 – 維持成果，我們審查績效以了解計劃進展、ADKAR 成果、以及變革管理活動的狀態。 第三階段的阻力管理—維持成果包括評估阻力管理活動的績效，並為未來記錄經驗教訓。
預期、整合和啟動
管理組織變革的阻力包含有效預期阻力，將阻力管理行動和活動納入變革管理計劃，然後啟動然組織內負責阻力管理活動的人員。
預期阻力
在第 1 階段—準備方法中，我們定義了整體變革管理方法，其中包括開發特殊的策略來處理預期的阻力。 合適的策略可以採取多種形式，這取決於所影響的人員和角色、變革的本質、您的獨特組織以及其他相關問題，如預算和資源。 這些策略的輸出將告知您創建並嵌入到ADKAR藍圖或主變革管理計畫中的可行步驟和活動。
管理阻力的十大策略
在過去25年的阻力管理的集體實踐經驗中， Prosci 確定了以下策略：
消除可避免的阻力是變革從業者的一個重要機遇領域。 就像預防性醫療保健一樣，在阻力開始之前預測和處理阻力，可以為變革帶來更正常、更低成本的體驗，並為整個組織帶來更好的結果。
有效地預測組織中對變革的阻力需要從三個角度進行評估：
1. 按照受影響的群體
不同受影響群體對變革的反應方式取決於變革的本質和影響的程度。 進行團隊影響評估可以讓你確定每個團隊的ADKAR障礙點（認知、渴望、知識、能力和鞏固）。 您還應該評估獨特的群體考慮因素，例如，當新的和改進的會計系統投入使用時，財務團隊會失去他們喜歡的功能嗎？ 這個結果告訴你將可以採取哪些策略來預防可避免的阻力，並管理每個群體的抗拒。
2. 按照組織層級
不同層級的組織內的員工抵制變革的原因不同。 高管們往往會因為與他們的戰略、財務目標或薪酬脫節而抵制變革; 職能經理通常由於缺乏認知、權力或控制力的喪失以及當前責任的超負荷而抵制變革; 員工經常因為不知道為什麼會發生變革、不理解 WIIFM（這對我有什麼好處？ ）、安於現狀和害怕未知而抵制變革。 這些為制定特殊策略以應對整個變革管理過程中各個層級的阻力提供了資訊。
3. 按照組織屬性
Prosci 風險評估研究變革特徵和組織屬性以定義變革的「人員風險」。 反映在組織屬性得分—特別是4分和5分—突顯出需要一種特殊策略來解決潛在阻力的特定領域。 例子包括變革能力、過去變革的歷史、組織強化和變革管理能力。
在整個專案生命週期中整合阻力管理
當一個專案或變革方案從設計的初始階段轉移到實施階段時，專案團隊應該考慮如何在整個專案生命週期中識別阻力， 例如通過實施特定的機制（測量工具和軟測量）來識別阻力。 這種活動可以被認為是回應阻力的一個組成部分。 例子包括：
• 員工反饋 – 將員工反饋迴路作為溝通計劃和管理者計劃的一部分
• 職能經理的投入 – 在輔導活動期間，提供員工管理者直接反饋給專案團隊的機會
• 專案團隊問題 – 專案團隊查明的問題應直接記入專案問題日誌或風險日誌， 以便密切監測
• 合規審計 – 作為實施后支持活動的一部分和側重於熟練程度指標的合規性審計，將識別需要支持的其他阻力領域
啟動管理阻力的角色
變革從業人員為變革管理帶來了一個結構化的方法，其中包括採取步驟建立有關為什麼變革正在發生，為什麼現在發 生，以及不變的風險的認知。 通過這些行動， 變革從業人員解決了抵制變革的頭號原因：對變革的原因缺乏認知。
但是變革從業人員不能單獨做這件事。 他們必須激活關鍵角色與他們一起工作，就像劇本的導演一樣，變革從業人員在幕後工作，在變革期間裝備高層領導和管理者讓他們「站在舞臺上」扮演他們面對員工的角色。
高級領導通過直接向受影響的員工和團隊溝通變革的業務原因來説明管理阻力。 職能經理通過與直接向他們彙報的員工和團隊合作來説明管理阻力。
職能經理在阻力管理中尤其重要。 作為一線員工的阻力管理者，他們識別阻力，從個人和組織的角度解決根本原因，並採取必要的適當行動。 變革從業人員通過關注以下方面來準備、裝備和支持職能經理，使他們能夠勝任阻力管理者的角色：
• 如何能與員工進行開誠布公的交流和培訓
• 如何以與員工利益有關的方式傳達關鍵資訊
• 如何識別障礙點並努力解決這些障礙點
• 如何幫助他們的員工在變革完全就位后取得成功
請注意，領導者和職能經理者首先是員工，其次才是管理者。 Prosci 的研究參與者一致認為中層管理者是最具阻力的群體。 這表明，在他們能夠倡導變革和有效地管理阻力之前，他們必須經歷自己的 ADKAR 過渡階段。
改善專案成果
阻力是對變革的自然反應，但是我們有能力控制阻力的持續時間、成本和影響。 我們如何支援我們的員工通過變革過程和管理變革阻力降低了對員工的影響，提高了整體變革管理計劃的有效性，並為改善專案結果和實現利益打開了大門。
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