高管发起失败的3个原因
本文为发起人的重要性提供了研究基础，并探讨了创建优秀高管发起时的三个常见失败点。缺乏发起是变革失败的主要原因之一，以下是您可以采取的实际步骤，以使您的商业领袖能够提供出色的发起。
问题
当被要求确定在管理变革时对成功的最大贡献者时，项目团队表示支持。然而，项目经理们一直报告说，他们的执行商业领袖缺乏明显和积极的发起。事实上，近50%的球队认为发起人的有效性很差。
问题是什么？困扰许多变革举措的这个问题的根本原因是什么？
研究结果
Prosci的研究指出了三个共同的原因，即未能创造出伟大的高管发起。
失败模式1–变革饱和度
在失败模式1中，执行发起人是变革饱和的，就像一个组织可能成为变革饱和的一样。
他们有效发起多项变革的能力随着变革总数的增加而减弱。随着变革次数的增加，他们的时间表可用性降低，他们的可见和积极参与度下降，主要发起人建立发起人联盟的能力下降。
失败模式2–角色断开连接
在失败模式2中，执行经理根本没有意识到他们在发起变革中的作用。许多人将支持等同于发起，并期待项目团队实施变革。《变革管理最佳实践报告》确定了执行发起人的以下三大角色和期望：
- 在整个项目中积极、明显地参与。
- 与同行和管理者建立发起联盟。
- 与员工和经理进行有效沟通。
许多项目团队很难与他们的发起人建立对这些角色的认识，并且往往无法清楚地传达他们的执行发起人应该采取的具体行动，以成为变革的伟大发起人。
失败模式3——缺乏知识和能力
最后的失败模式只是执行经理缺乏履行发起职责的知识和能力。许多项目团队认为，资深商业领袖自然具备这种发起人知识和技能。事实上，许多高级业务领导都需要项目团队的持续支持。他们需要指导，从为即将到来的演示提供关键谈话要点的帮助到准备关键电子邮件公告的草稿。最让项目团队惊讶的是，大多数高管都欢迎这种支持。
总结
与高管发起相关的最常见陷阱包括变革饱和、业务领导者与其项目团队之间的角色脱节，以及高级经理缺乏履行发起职责的知识或能力。项目团队对商业领袖面临的其中两个挑战有着直接的影响。
问题
当被要求确定在管理变革时对成功的最大贡献者时，项目团队表示支持。然而，项目经理们一直报告说，他们的执行商业领袖缺乏明显和积极的发起。事实上，近50%的球队认为发起人的有效性很差。
问题是什么？困扰许多变革举措的这个问题的根本原因是什么？
研究结果
Prosci的研究指出了三个共同的原因，即未能创造出伟大的高管发起。
失败模式1–变革饱和度
在失败模式1中，执行发起人是变革饱和的，就像一个组织可能成为变革饱和的一样。
他们有效发起多项变革的能力随着变革总数的增加而减弱。随着变革次数的增加，他们的时间表可用性降低，他们的可见和积极参与度下降，主要发起人建立发起人联盟的能力下降。
失败模式2–角色断开连接
在失败模式2中，执行经理根本没有意识到他们在发起变革中的作用。许多人将支持等同于发起，并期待项目团队实施变革。《变革管理最佳实践报告》确定了执行发起人的以下三大角色和期望：
- 在整个项目中积极、明显地参与。
- 与同行和管理者建立发起联盟。
- 与员工和经理进行有效沟通。
许多项目团队很难与他们的发起人建立对这些角色的认识，并且往往无法清楚地传达他们的执行发起人应该采取的具体行动，以成为变革的伟大发起人。
失败模式3——缺乏知识和能力
最后的失败模式只是执行经理缺乏履行发起职责的知识和能力。许多项目团队认为，资深商业领袖自然具备这种发起人知识和技能。事实上，许多高级业务领导都需要项目团队的持续支持。他们需要指导，从为即将到来的演示提供关键谈话要点的帮助到准备关键电子邮件公告的草稿。最让项目团队惊讶的是，大多数高管都欢迎这种支持。
总结
与高管发起相关的最常见陷阱包括变革饱和、业务领导者与其项目团队之间的角色脱节，以及高级经理缺乏履行发起职责的知识或能力。项目团队对商业领袖面临的其中两个挑战有着直接的影响。
