你的发起人了解他们在变革中的作用及其与成功的相关性吗？他们是否具备履行关键职责的能力？作为一名变革实践者，你如何知道你是否正在尽你所能有效地实现变革？

20多年来，Prosci的变革管理最佳实践基准研究一直在探索发起的有效性。利用研究的关键发现，我们创建了这个简单的清单，供高级领导参与您的计划时使用。

发起检查表

1. 你有没有让你的发起人意识到他们对成功变革的重要性？

每一份Prosci变革管理最佳实践报告都将积极和可见的发起确定为成功变革的首要贡献者。同样，受访者指出，缺乏高管支持和积极发起是变革管理成功的最大障碍。

2. 您是否为您的发起人提供了执行发起ABC的条件？

Prosci的研究清楚地表明，在变革过程中，高级领导人必须扮演三个关键角色。作为主要发起者，高级领导人必须：

• 积极、明显地参与整个项目
• 与其他领导人建立发起联盟
• 向受影响的群体传达支持并促进变革

在最新的基准研究中，52%的受访者表示，他们的发起人对他们在变革中的作用没有足够的了解。

 

3. 您的发起人是否在整个项目中积极且明显地参与其中？

发起人必须做的不仅仅是签署项目章程。有效的发起人在项目的整个生命周期中参与变革，从启动到项目完成。要想取得成功，发起人不能“启动后就离开”，也不能在变革中退居次要地位。

4. 你是否使你的发起人能够建立成功变革所需的支持联盟？

变革的主要发起人必须争取其他领导人的支持，这些领导人在组织的各个领域都是变革的发起人。最佳实践研究表明，有效的发起人联盟：

• 参与整个组织
• 创建、指导和维护一个由积极和承诺的变革代理组成的网络
• 传达角色塑造变革的重要性，并鼓励高级领导参与和支持变革
• 培养项目的管理支持
• 确保人员管理者之间的期望一致
• 明确角色
• 征求并公开接受管理层的反馈

5. 您的发起人是否与组织中的人员直接有效地沟通？

研究表明，员工更喜欢直接从高层领导那里收到有关组织变革的信息。为了成为变革的有效发起人，他们自己必须沟通变革的商业原因、不变革的风险以及变革现在发生的原因。

6. 你是否在帮助你的发起人避免发起人在变革过程中犯下的最大错误？

发起人犯下的最大错误是在变革期间未能亲自作为发起人参与。高失败率包括没有参与整个项目，将他们的角色让给下级经理或项目团队，以及没有与直接员工沟通变革的原因。当项目团队的发起人没有亲自参与变革时，他们将面临巨大的困难。

7.你是否为你的发起人管理阻力做好了充分的准备和准备？

管理对变革的抵制是高级领导人和人事管理人员的一个关键角色。除了变革团队在变革管理过程的早期确定阻力的根本原因并计划缓解阻力外，发起人还必须做好准备，能够在阻力发生时缓解阻力，尤其是与其他高级领导和人事经理一起。作为一名变革实践者，你的工作是指导高级领导如何识别阻力的根本原因，并有效地与受影响的人和群体接触。

8. 您的发起人是否准备好、愿意并能够庆祝成功？

庆祝成功（即使是微小的短期成功）是为你的变革建立支持和动力的重要组成部分。发起人在公开和私下表彰员工方面发挥着关键作用。

9. 您的发起人是否优先考虑变革管理计划和相关工作？

发起者通过他们的行为、行动和沟通对他人产生了巨大的影响。发起人必须证明他们对变革的承诺，以及组织的承诺，如果他们希望整个组织的人参与其中。

10. 你是否在帮助你的发起人避免一时兴起？

一些组织养成了定期推出新举措并放弃这些举措或未能充分贯彻执行的习惯。这种一时兴起的情况使得在一个组织中创造任何有意义的变革变得非常困难。发起人负责发起新的倡议，并确保这些倡议获得成功所需的后续行动、资源和承诺。

帮助发起人参与变革

在变革期间，高级领导人作为主要发起者和发起者联盟成员发挥着关键作用。如果没有有效的发起，变革努力往往举步维艰。但是，当你利用最佳实践来有效地准备、装备和支持你的发起人时，你就为成功的变革建立了整个组织。