Prosci将变革管理定义为应用结构化流程和一套工具来管理变革的人员方面，以达到预期的结果。但是，我们多久会看到变革管理和阻力管理被同时使用？如果你的答案是“经常”，那么你并不孤单。现实是，在人们必须改变工作方式的任何努力中，都会出现阻力。尽管变革管理包括许多工具、战略和技术来管理变革的人的一面，但Prosci的三阶段流程中的主要工具之一是制定变革管理计划，包括阻力管理计划。​

什么是阻力管理？

没有一个方法可以完美地管理阻力。事实上，阻力管理在很大程度上是由时间和环境决定的。你是不是刚开始一个项目，就已经听到抱怨了？你是否正在接近上线，但遇到了来自阻力主管在渠道中的阻碍？无论你在变革过程中处于什么位置，你都可以采取措施减轻对变革成功的负面影响。

以下是管理阻力的三种途径：

1. 阻力预防

预防始于应用结构化流程和一套工具来管理变革中的人员方面，以实现业务成果。换句话说，首先应用有效的变革管理：

• 让发起人进行沟通、建立联盟并积极参与变革
• 制定针对特定受众的清晰、量身定制的沟通计划
• 使管理者成为变革的倡导者和领导者
• 确保所有受影响的群体在适当的时间接受适当的培训
• 设想将变革管理计划与项目计划彻底整合

组织变革管理的这些核心方面是为支持员工通过变革而采取的行动步骤。当我们如上所述将结构化方法应用于变革管理时，我们会回答员工挥之不去的问题，例如：为什么会发生这种变革？里面有什么给我的？我为什么要上船？当员工对这些问题有了答案时，他们就不太可能在做出改变的时候抵抗。

尽管这不是唯一的目标，但应用有效的变革管理在很大程度上是为了防止阻力。

2. 主动进行阻力管理

积极的阻力管理解决了预期或已确定的阻力来源。在开始实施变革管理计划之前，必须进行一些关键活动，包括必要的评估，以根据您的变革和组织调整您的计划。作为战略构建的一部分，您将确定预期的阻力点。

以下是一些常见的情况，您可以预测阻力：

• 组织内有失败变革历史的部门或团体可能对新举措持怀疑态度。
• 一群即将退休的高级员工将抵制任何影响养老金计划的变革举措，即使是在很小的方面。
• 那些在当前状态下投入巨资并可能因你的改变而流离失所的人可能会抵制这种变革。
• 主张解决方案A的团体更有可能抵制对解决方案B的变革。
• 也许最具影响力的变革、裁员或重新部署员工肯定会引发抵制。

积极的阻力管理是基于远见采取行动。与其等待项目事后分析，不如将阻力管理纳入变革管理计划或提前解决问题。在你采取行动之前，没有理由等待阻力抬头。预见到它。回顾组织的变革历史，识别高风险或受高度影响的群体，并积极制定相应的计划。

3. 无效阻力管理

阻力是对变革的自然反应。您可以应用出色的变革管理，预测潜在的问题，并且在变革过程中仍然依靠阻力。反应性阻力管理意味着知道当阻力发生时你会如何反应。

1. 第一步是确定阻力的根本原因。Prosci ADKAR模型或“五个为什么”练习等工具可以帮助您确定或了解更多关于员工或团体阻力的根本原因。
2. 一旦你确定了根本原因，当阻力持续时，你可以采取某些措施。其中包括由不同参与者进行的一系列活动，从简单的倾听和消除障碍到关注“什么”而不是“如何”，以及提供明确的选择和结果。你也可以采取更坚定的立场，以明确和切实的方式展示变革的好处，转变最强烈的反对者，或者在极端情况下，罢免一个强烈抵制的人。
3. 被动阻力管理的第三个组成部分是启用和授权适当的阻力管理者。虽然变革管理从业者必须是变革管理工作的领导者，但他们很少扮演面向员工的角色。最有效的

减轻阻力的影响

阻力不是在真空中发生的——你必须保持个人和组织的背景。永远不要低估当前状态的力量和员工的舒适度。从当前状态转移到未来状态会给每个受影响的人带来压力和焦虑。好消息是，你有能力控制阻力的持续时间、成本和严重程度及其对变革的影响。