在组织变革过程中，员工可能会在某个时刻表现出抵触行为。作为一名变革实践者，你的责任是在项目或倡议的规划阶段预测并积极缓解这些行为。然而，即使有了坚实的计划，一些员工也可能难以接受变革，需要帮助消除阻碍他们进行个人转变的障碍。

抵制变革的行为

员工在变革时期的行为分为三类。第1组是开放的，愿意改变，通常被称为早期采用者。第二组对变革感到不确定和犹豫。第三组表现得好像他们已经根深蒂固，不会改变。

根据您的组织和发生的变革类型，每个团队中表现出这种行为的员工的分布会有所不同。对于影响较小的简单变革，您可能会发现90%的员工表现出第1组行为，10%表现出第2组行为，而没有员工表现出3组行为。对于对个体有重大影响的复杂变革，分布可能会大不相同，一小部分属于第1组和第3组，一大部分属于第2组。不管分布如何，管理阻力行为的方法都是相似的。

第1组：早期采用者

对于第1组，您正在处理员工最不抗拒的行为。这些员工是第一个致力于变革的人。至关重要的是，你要尽早让这些员工参与进来，并利用他们明显的参与来帮助推动变革。该团队中的每一位员工都可以成为变革的有力和积极倡导者，并可以影响与其他员工的背景对话。这个背景网络是接触表现出第2组行为的员工的关键渠道。第1组代表您的支持者。

第2组：不确定和犹豫不决

第2组员工需要的时间和注意力最多。这些员工是这里提供的方法的中心焦点。他们支持或不支持变革的选择将受到变革管理效率的影响。这些员工可能需要帮助来克服障碍，这样他们才能在日常工作中成功地采用和利用这种变化。他们的直接经理将通过辅导和支持成为主要推动者。

第3组：最具阻力

根据定义，第3组员工的行为似乎不太可能改变，也不会支持组织内的变革。一些人正在开始退出战略，可能包括转到另一个集团或部门、转到另一家公司或离职（例如退休）。

在考虑第3组员工的行为时，请记住将变革管理精力集中在哪里的重要性。很多时候，变革管理的精力都花在了第3组中的一小部分人身上。相反，你应该把你的变革管理精力集中在其他群体中的大多数人身上。

如何诊断阻力行为的根本原因

阻力是对变革的自然和正常反应。每个人都有一个可以吸收多少变革的阈值。然而，一线员工抵制变革的首要原因是缺乏对变革潜在业务需求的认识。

使用下面这样的评估来诊断耐药性的根本原因是有益的。提供所需信息以提高员工对业务变革需求的认识是成功进行阻力管理的第一步，也是最重要的主动步骤。以下评估将使您能够确定“认知”、“渴望”、“知识”、“能力”或“巩固”是否是员工阻力行为的障碍点或根本原因。评估最好由积极听取员工意见的人面对面进行。这就是你的人事经理在管理变革中发挥关键作用的地方。他们将是关键参与者，可以对员工使用此评估。

Prosci ADKAR 模型

阻力评估练习

本评估工作表基于Prosci ADKAR模型。您可以与员工或经理进行面对面的讨论，或要求员工以书面形式做出回应。如果可能，员工的经理应进行此练习。

1. 你认为为什么会发生变革？描述您认为需要改变的业务、客户或竞争对手问题。
2. 你支持这一变革吗？哪些因素会影响你变革的欲望？你会认为自己赞成变革，对变革持中立态度，还是反对变革？
3. 你有所需的培训吗？确定您认为支持变革所必需的技能和知识。从1到5分，你如何评价你目前在这些技能和知识领域的培训？
4. 你在掌握这些技能和知识方面有困难吗？如果是，在哪些领域？考虑到所需的技能和知识，你如何评价自己实施变革的能力？
5. 你得到了你需要的支持吗？未来的变革是否得到了足够的加强和支持？我们可以在哪些领域提供额外的支持或加强？

    

这对你意味着什么

作为项目团队或变革管理团队，您将无法消除阻力行为。但您的工作是在变革管理规划期间预测并主动缓解这些问题。一旦你确定了特定员工正在经历的障碍点，你就可以采取行动来满足他们的需求，并帮助他们完成过渡。了解组织中员工可能表现出的抵制变革的潜在行为类型，将有助于你将变革管理的精力集中在正确的地方，并帮助你的组织在变革中取得更大的成功。