变革管理计划
变革管理通过变革管理计划来实现。计划的目标是支持受影响的个人和群体有效通过 ADKAR ®旅程，并让他们能够采用和使用变革。从业人员要在 Prosci 三阶段流程的阶段2制定变革管理计划。
Prosci 三阶段流程
主变革管理计划
主变革管理计划是 阶段2–管理变革 的可交付成果。它描述了高水平的蓝图和具体计划，包括为准备、装备和支持人员实现ADKAR 过渡而采取的行动、角色和时间表。
在制定任何具体的变革管理计划之前，变革计划从业人员创建 ADKAR 蓝图来为变革计划设定方向。ADKAR 蓝图是一个以人为导向的简单且可扩展的指南，让从业人员可以从高层次确定每个 ADKAR 要素的里程碑日期、估计差距和初步构想。
在某些情况下，例如小规模、低风险的变革，可能只用 ADKAR 蓝图就足够。或者，如果您是新手从业人员，ADKAR 蓝图可能就是您对自己变革的自信发展。然而，对于更复杂、高风险的项目，ADKAR 蓝图可以作为帮助您识别、扩展和制定一套强大的变革管理计划以满足特定项目需求的起点。
核心计划
核心计划是大多数建议的变革计划中较具体、高价值的计划。设计成可扩展且可灵活适应您的情况，它可以是基于角色或基于活动的：
角色计划
- 发起人计划
- 职能经理计划
活动计划
- 沟通计划
- 培训计划
ADKAR 蓝图解决了 ADKAR 的所有要素，而各个核心计划包括处理特定 ADKAR 要素的战略。同样的，您可能需要或可能不需要用到所有四个核心计划。所需的计划数量、类型和深度取决于项目以及组织的独特需求。
发起人计划
有效发起一直被 Prosci 变革管理基准研究引用为项目成功的首要贡献者。不幸的是，即使是最优秀的高级领导者，有时也无法展现有效的发起。他们可能会误解自己的角色的重要性，与相互竞争的优先事项做挣扎，或者根本不知道该怎么做。为了确保成功的发起，变革从业人员必须提供必要的支持和结构，让发起人能够履行其面向员工的责任。
发起人计划是以 ADKAR 模型认知和巩固要素为目标的核心角色计划。该计划由主要发起人和发起人联盟成员来实施，使他们能够有效地发挥自己的角色、积极和引人注目建立支持联盟、直接与员工沟通。
职能经理计划
作为“职能经理”，中层管理人员和主管会直接影响一线员工，因为这些员工通常会模仿其经理对变革的态度，无论这些态度是否支持。
作为建议的核心角色计划，职能管理计划以 ADKAR 模型的所有要素为目标。该计划由职能经理执行，他们便能够有效地履行其 CLARC 角色：
1. 沟通者–通过解决“为什么？”来提高认知“为什么是现在?”和“这对我有什么好处？”
2.联络者–在员工和变革团队之间征求和转发有关实施进度的反馈
3.倡导者–通过言行促进对变革的支持
4.阻力管理者–识别根本原因并解决个人对变革的阻力
5.指导者–通过一对一和一对多的机会帮助团队获得知识和能力
职能经理计划概述了让经理参与这些变革管理活动的步骤。该计划步骤首先列出项目团队和变革管理资源将如何建立承诺，再为经理和主管培训和准备他们在变革中的角色。就绪后，经理和主管会与一线员工合作，了解他们的需求并帮助他们采用和使用变革。
沟通计划
人员经常错误地将变革管理视为是沟通。虽然许多组织设有沟通部门，许多项目团队也会制定沟通计划， 但他们往往没意识到沟通如何适应更广泛的变革过程。沟通是实施变革的关键组成部分，但绝不是取得成功的唯一要求。
作为另一个建议的核心活动计划，沟通计划以 ADKAR 模型中认知和巩固要素为目标。沟通计划识别了受众和关键信息，并确定沟通频率、传送机制和发送者。
注意，有效的沟通并不意味着要有吸引力的电子报、使用标准模板、或甚至高频率传达讯息。有效沟通的目标是针对受变革影响的每个不同受众，专注于他们关心和需要了解的内容。结构化的沟通计划能够让正确的发送者，在正确的时间、正确的方式或渠道给予正确的信息。
培训计划
如果没有一个整体的变革管理方法，组织有时会单独使用培训来管理变革管理，遗漏发起和辅导等关键活动。这是团队在引入变革时可能犯的最大错误之一， 也是变革管理不善的典型例子。
另一个建议的核心活动计划，同时也是最常用的变革管理计划之一，培训计划的目标是 ADKAR 模型的知识和能力要素。通过识别不同受众的培训需求，进行需求评估和差距分析，以及记录组织培训的要求来创建培训计划。
除了特定的项目培训外，在该计划中包括有关变革管理的培训也很重要。发起人和职能经理需要接受培训，以了解他们在管理变革中的重要角色和责任。
在有效应用变革管理时，变革管理团队（记录对知识的需求）和培训团队（开发和提供必要培训）之间就会形成伙伴关系。
发起人计划对认知、渴望和巩固影响最大，而职能经理计划会影响所有五个 ADKAR 要素。沟通计划主要影响认知和巩固。培训计划主要用于实现知识和能力。
扩展计划
您可以决定是否要纳入额外的 “扩展“ 计划到主变革管理计划中，以应对您变革进程中的独特问题。
阻力管理计划
阻力是变革的自然反应，始终是 Prosci 研究对成功变革的主要障碍。发起人和职能经理可以在项目初期采取有意义的步骤，通过预防阻力来减缓潜在影响。
可以在 阶段2-管理变革 期间创建扩展活动计划，通过预防、解决和响应阻力来应对 ADKAR 模型的渴望要素。该计划识别阻力的潜在来源和形式，包含异议显现前应对异议的步骤，谁将参与阻力管理，以及您将如何为他们有效解决阻力做准备。
完整的阻力管理计划还将包括监测和应对阻力的步骤，包括识别触发因素和采取适当行动。
其他扩展计划
您可能会决定您需要其他计划以满足特定的变革要求。此类计划对您的变革和组织可能是完全独一无二的，也可能类似于下面的典型扩展计划。
- 变革推动者网络计划–该计划指导参与变革倡导者团体的活动，他们来自各自受影响的群体。变革推动者网络的角色和贡献由来组织定义，它可能是该计划独有的。
- 发起人联盟计划–该计划旨在确保所有联盟成员都支持变革，并与渴望的成果保持一致。变革从业人员为主要发起人制定该计划，发起人联盟成员则会执行该计划。
- 维持计划–该计划有助于确保个人能随着时间的推移继续使用所采用的变革，维持变革，从而使组织实现预期效益。”持续计划”还识别出变革管理团队转让变革的所有权的到适当的对象的必要活动。
将所有变革管理计划整合
每项变革举措都需要将所有的计划结合起来，正确的组合取决于您的需求。Prosci 方法论鼓励变革从业人员根据变革的风险水平、组织文化和从业人员的变革管理能力水平等诸多因素，灵活的制定变革管理计划。这些因素影响着选用哪些计划-可能只用 ADKAR 蓝图或核心和扩展计划的不同组合-支持您的工作和成功变
