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一致的价值主张

一致的价值主张是 “用一个页面描绘变革管理” 的 Prosci 模型,帮助从业人员从更高的高度为其他人定义和定位变革管理。要实现组织效益,我们需要同时关注变革的技术和人员两个方面。一致的价值主张清楚的描绘出这点,并展示了变革管理和项目管理互补专业且具有共同目标:成功变革。

用一个页面描绘变革管理

一致的价值主张是描述和推进变革的组织框架。它显示了该如何将变革的技术层面和人员层面结合在一起,让投入变革的努力能获得成功。现实的变革环境,充斥着技术方面极其有效的例子— 解决方案经过设计、开发和交付—但最终变革没有成功,因为人员没有采用解决方案。成功的变革需要兼顾这两个层面。一致的价值主张模型能有效定位变革管理和定义对项目和组织成果的关键贡献来源。

变革的原因

一致的价值主张以变革的原因作为开端。这些原因可能来自组织内部或外部。这些原因可能出于当前情势(当前情况)或渴望实现的未来目标(未来目标)。大多数的项目和计划,存在着多种变革原因。

变革总是有原因的–一个好的机会、要解决的问题、一个能以有意义的方式改进的机会。变革的原因给变革团队定义项目或计划的成功所需的背景,这是变革管理流程的关键第一步。成功取决于项目目标(项目要实现和交付什么)和组织效益(解决问题或抓住机遇时实现的价值)。

变革的状态

在一致的价值主张模型中,组织变革通过三个状态进行:当前状态、过渡状态和未来状态。

  • 当前状况是指现状或当今的情况。它是已知的。它可能不是很好,但它被人员熟悉和理解。
  • 未来状态是目的地。它是未知的,它可以造成恐惧和恐慌。未来状况是具抱负的,通过变革计划,状况在某种程度上得到了明显改善。
  • 过渡状态是混乱且模糊不清的。它通常不是线性, 会来回前进和后退。成功的变革需要从当前状态步出并在过渡状态有效导引,最终达到设想的未来状态。

变革通过三个状态的方式可以是连续的、迭代的或混合的。在连续式变革中,变革的结果经由一系列渐进的步骤达成, 最终一次性推动的组织。我们描绘连续式变革为具有单个过渡状态和未来状态。

对于迭代式变革,组织在开发周期有更多的参与,并朝最终的、预期的结果发展。迭代变革在每个变革周期中会显示多个过渡状态和临时的未来状态。常见的迭代变革方法包括,敏捷(Agile)和持续改进(例如计划(Plan)- 执行(Do)- 检查(Check)- 行动(Act))。

技术层面

一致的价值主张顶部的箭头是变革的技术层面。这包括所有满足机会或解决问题所投入设计、开发和交付的努力。考虑安装电子健康记录。软件和硬件、流程和政策、角色和需求构成了技术层面的解决方案。对于公司合併,新的组织结构图、报告结构和业务整合计划构成技术层面的解决方案。虽然许多当代的解决办法是由技术来体现或促成的,但变革所说的技术层面不一定是指“技术的”或基于技术的。在公司合併的例子,变革的技术层面将既有技术方面 (例如,一个整合的财务系统),也有非技术方面(例如,文化一致性和整合)。

当今应用变革管理普遍的技术层面变革包括企业资源规划(ERP)应用程序、新的内部沟通和协作平台、新产品或服务发布、采用混合工作场所以及文化计划和转型。

技术层面的解决方案可能会造成混乱,因为人员可能无法在没有协助的情况去思考或克服它。虽然技术层面的解决方案更容易理解且通常更具体,但它仅是变革方程式的一半。无论变革的技术层面采取了何种作法,一个满足规格的设 计、开发和交付的解决方案,但在没有互补的人员解决方案,一致的价值主张就会失去平衡,将变革的成功置于危险之中。人员不参与、采用和使用技术层面的解决方案,对一个组织几乎没有任何价值。即使是最好的技术层面解决方案,也需要人员层面的方法来实现期望收益和成功所需要的采用和使用。

人员层面

一致的价值主张底部的箭头代表着变革的人员层面。这包括确保必须以不同方式完成工作的人,实际去参与、采用和使用技术层面解决方案所投入的努力。

人员不会在为他们安装解决方案后,直接地采用并熟练使用它。达到有效采用新流程、使用新工具或示范新思维是一段个人旅程。每个人会经历变革过程,以达到他们个人的未来状态,同时支持组织的未来状态。

Prosci ADKAR 模型包括成功个人变革的五个要素:认知(Awareness)、渴望(Desire)、知识(Knowledge)、能力(Ability)和巩固(Reinforcement)。有效的变革管理有助于确保人员成功地通过每个要素。

变革管理是一个结构化流程和工具集的应用,用于引导人员方面的变革,以实现期望的结果。从组织的角度来看,变革管理通过提供结构化的方法来实现大规模的个人变革,从而解决一致的价值主张中人员层面的变革。

变革从业人员的角色是应用一个方法论、结构化流程和健全的工具集,提高技术层面解决方案的采用和使用。变革从业人员还努力激活包括发起人和职能经理在内的人员体系, 以开展涉及到面向员工的活动。当组织取得变革预先确定的成功水平时,人员层面的变革包括支持维持成果和变革管理收尾工作,正式从过渡状态转移到新的未来状态。

将结构化、有目标性的方法应用于变革管理可以降低变革管理不善的成本、风险和负面后果。《Prosci 变革管理最佳实践》研究持续表明,变革管理显著提高了变革成功的可能性。

成功

当技术层面和人员层面有效协作时,一致的价值主张模型最终得以成功。变革通过达到或超越项目目标和交付预期的组织效益而取得成功。变革成功与否取决于具体的变革和未来状态对改进绩效的决心。

公司合併和电子健康记录计划对成功的定义不会相同。明确定义成功是组织变革的关键第一步。这一点非常重要,所以 Prosci Change Triangle(PCT 模型)将 ”成功”置于模型的中心位置。

在实践中将理论整合

“没有什么比好的理论更实用 ” – Kurt Lewin, 1943

在一致的价值主张中,变革的技术层面和人员层面是以箭头分别表示在变革状态的上下两边。在实践中,变革的技术层面和人员层面在充分整合时最为有效。《Prosci 变革管理最佳实践研究》揭示,有整合项目管理和变革管理的参与者实现或超过项目目标的可能性,高于没有整合的参与者。

项目管理和变革管理是具有共同目标的互补专业。项目管理为组织准备解决方案,而变革管理为解决方案准备好组织。一致的价值主张描述了它们的共同的目标–成功–它同时是项目管理和变革管理的目标的可交付成果,为协作和整合奠定基础。

整合方法

在现实生活中,项目管理和变革管理的整合需要结构化方法和意图。在 Prosci 方法和 Prosci Change Triangle(PCT 模型)中,实现组织变革的整合方法包含了三个层面:人员、流程和工具。

  • 人员 – 谁做什么工作,以及项目团队和变革从业人员之间的合作和伙伴关系
  • 流程 – 技术和人员方面的任务和活动序列,以推进变革的一致
  • 工具 – 用于推动变革的内容,包括常用的整合工具,例如沟通计划、时间表和风险日志

使用一致的价值主张

变革从业者可以通过多种方式,使用一致的价值主张来改善变革结果。它有助于明确描述变革和成功变革的各个面向, 让团队成员、发起人和变革从业人员之间建立共同的理解。一致的价值主张也有助于排除问题。检视每个面向,使从业人员能够确定差距和风险,以制定和采取纠正措施。最后,一致的价值主张提供了整体的变革视图,让整个组织的项目或计划保有一致性。