当今所使用的变革管理模型大多为流程 – 也就是一步一步的指示。但是你如何知道那些流程是有效用的？它底层的原则和概念有没有在转译已经遗漏了，而只留下一个告诉你该如何做的清单？
变革管理不能被视为一个盲目跟随的公式，管理人员方面的变革会遇见你从未碰过的不可预测的变数：人。为了有效果，你必须依据变革的独特特征以及组织的属性来定制和规模化你的变革管理工作。但是为了做这件事，你需要了解为什么你的变革管理流程起得了作用以及它将如何与你的组织变革的真实状况产生互动。
组织变革的道路上散布着一些好的想法，然而这些想法从来没有兑现他们承诺的结果。创造成功的变革并不容易，但是借助于变革管理的最佳实践，我们有机会从别人那里吸取教训。Prosci的研究报告提供的数据告诉我们做什么是有效的，有时甚至更重要的是告诉我们在实施变革时做什么是起不起作用的。
PROSCI变革管理方法论概述
Prosci的变革管理方法是基于过去二十年来对超过3,400名参与者的研究而开发出来的。这种方法的独特之处在于它来自 真正的项目领导者和团队，他们反映了他们的下一个项目什么是可行、什么不可行、以及他们将做什么改变。
人，虽然有时被称为变革中的软件方面，但管理变革中却也往往是组织变革中最具挑战性和关键的部分。以并购为例子，在变革的技术方面，或者说是硬件方面，那肯定会很复杂，它包含了要制定围绕着并购的财务安排，要将业务系统整合，以及安排新成立的组织。
但是让人们进入团队并参与变革之后，这时差异就产生了，每个人将必须以不同的方式来完成他们的工作，他们行为和流程的改变程度将会影响并购的成败。所以说变革的软件方面实际上是变革更困难的一面，也就是如何运用结构化方法来在变革管理中学习管理人的变革有关的原因、内容和方法。
