作为变革管理从业者，我们知道让项目团队参与变革管理可以成就或破坏您的努力。为了结束这个关于整合项目管理和变革管理的教程系列，本教程将重点介绍四种策略，供从业者使用来帮助与项目团队建立协作工作关系，并确保在项目上统一工作。

许多公司在与跨国或多文化组织打交道时面临挑战。但是，您不必走得太远，也许只是在大厅里，甚至在项目会议上的桌子旁，就可以与遵循不同价值体系或想法的个人互动，了解什么是项目的成功。项目管理团队和变革管理团队使用不同的成功衡量标准并执行不同的活动来达到项目的最终目标。为了确保实现共同的价值主张，项目团队和变革管理团队（即使只有您，项目上唯一的变革管理资源）必须建立协作的工作关系。

在 2016 年变革管理最佳实践基准报告中，变革管理和项目管理之间的脱节被认为是变革管理计划成功的最大障碍之一。本教程将概述变革经理可以采取的四个步骤，以确保他们所知道的是真实的——当人们改变他们的工作方式时，变革就会发生——在总体项目计划、里程碑和最终目标中得到考虑。

1. 您的行动：将变革管理与他们的成功和目标联系起来

目的/目标： 让变革管理和项目管理“在同一个团队中”，以实现项目目标为目标。

变革管理不是管理阻力和灭火。如果要确保组织（尤其是项目团队）将变革管理视为关键且具有最高优先级，则有两个步骤。首先，将变革（以项目或计划的形式）和人员（其工作受到该变革影响的人）之间的点联系起来。如果人们不改变他们的工作方式，这种变革就不会实现。

以下是对“4P练习”的解释，以帮助听众了解变革管理与实现业务和项目成果之间的联系。

其次，展示变革管理与按时、按预算交付成果之间的关系。变革管理不是变革的软肋，而是确保实现投资回报率的工具。变革管理是应用工具和流程来帮助个人接受、采用和精通变革，以实现预期的业务成果。Prosci 最新研究的数据显示，变革管理的有效性与实现项目目标之间存在直接关联。那些应用了优秀变革管理的人实现项目目标的可能性几乎是那些变革管理不善的人的六倍。这些都是难以忽视的强大数字。

通过这张图，我们看到了变革管理的价值主张（实现业务成果）与项目成果之间的直接联系。在努力与项目经理和项目团队建立协作关系时，你的第一步是表明你在变革管理领域所做的工作最终将使项目（和他们）更加成功。

2. 你的行动步骤：把变革管理放在他们的术语中

目的/目标： 让项目经理和项目团队成员的变革管理更加真实、熟悉、舒适和可信。

变革管理领域在应用结构来管理变革的人方面已经走了很长一段路。尽管项目团队有时认为是临时使用的变革的“软”面，但在过去十年中，变革管理从业者在如何管理变革的人方面增加了意图、严谨性和流程。通过遵循结构化和有条不紊的方法，您可以使项目团队的变革管理更加“真实”和有形。您可以将变革管理从“仅沟通和培训”的领域转移到结构化业务流程的领域，以交付结果。通过流程驱动、稳健的方法，您可以共享作为变革管理工作一部分的流程和可交付成果，使其有意义，并且对项目经理来说更可口。以下是您可以创建的一些具体可交付成果来支持项目：

• 风险评估
• 利益相关者分析
• 团队和发起人准备
• 变革管理策略
• 有针对性的沟通计划
• 有针对性的发起人路线图
• 有针对性的辅导计划
• 有针对性的培训计划
• 有针对性的阻力管理计划
• 结构化巩固和识别机制

寻找机会将变革管理可交付成果嵌入到现有流程或项目计划中。当您使用结构化方法进行变革管理时，您可以创建有形的输出，这些输出更容易合并到项目计划中。定义变革管理里程碑时，可以更轻松地将它们与项目里程碑保持一致。当您以流程为导向并严格采用变革管理方法时，您可以更有效地在项目时间表内对活动进行排序。

此外，您可以通过将您的工作集成到他们已经完成的工作中来利用项目团队已经完成的工作。例如，如果您的项目团队已经制定了沟通计划，那么您可以努力将变革管理沟通纳入其现有计划。您可以在现有沟通计划的早期注入认知建立信息，并在项目生命周期的后期注入巩固信息。这种更强大的方法可确保沟通计划回答员工提出的问题（变革的业务原因是什么？这对我有什么影响？对我有什么好处？同时不必重新发明滚动或重复工作。

3. 你的行动步骤：成为项目管理和组织的学生

目的/目标： 让你更有效地说“他们的”语言。

为了在谈判桌上占有一席之地，重要的是要建立对项目管理的理解，特别是组织文化中的项目管理。学会说他们的语言，并了解在提出变革管理案例时，什么对他们最有意义。当您能够说他们的语言时，您将更成功地确保将重要的变革管理行动步骤作为关键目标包含在主项目计划中。至少，您应该了解关键的项目管理术语和活动，例如：可交付成果、里程碑、关键路径、工作分解结构。了解这些将帮助您进行有效的沟通，并使项目团队的变革管理更加真实和有形。

此外，协作工作中还有一个需要注意的人的组成部分。了解项目团队中的个人，学习如何有效地与他们合作，了解他们的历史（他们过去在项目上的成功和挣扎）将帮助您定制建立协作工作关系的方法。

最后，了解是什么让你的领导力“打勾”。根据您组织的结构和价值体系，如果您可以利用项目发起人或其他关键领导者的支持，它可能有助于您努力将自己融入项目团队。与您的发起人建立良好的关系不仅有助于确保项目团队听到您的声音，而且还将确保您也可以呼吁您的发起人成为有效的变革领导者。因此，学习吸引和指导发起人的最有效方法。

4. 您的行动步骤：主动解决他们的担忧

目的/目标：防止对变革管理的“表面价值”抵制

项目经理在变革管理方面有两个主要关注点：

1. 变革管理听起来不错，但它会减慢我的速度或让我付出太多代价
2. 变革管理听起来不错，但我不确定谁会做什么

那么，既然您可以预测潜在的阻力，您将如何解决这些问题？变革管理确实需要时间和资源，这是事实。但是，在提出变革管理的理由时，要证明当项目后来面临的阻力较小，经历的变通方法较少，被引入到敬业的员工群中，并且由于员工熟练使用新流程或工具而能够交付成果时，初始成本和资源是如何得到回报的。此外，在变革管理方面投入的时间和资源可以防止在上线日期附近出现并导致延迟的许多障碍。将此视为“先付款或后付款”的概念。缺乏有效变革管理的项目经常面临“REs”（当变革的人员方面没有在前期解决，而是在项目结束时解决时，就会发生返工、重新界定、重做、重新审视）。与变革管理可能会使预算或进度面临风险的直觉反应相反，基准数据实际上表明，通过有效的变革管理，项目更有可能保持在预算范围内并按时完成。

明确角色，并确保您制定了实现整合的计划。在2009年的研究中，与项目团队整合的主要障碍之一是项目团队或团队负责人不确定他们的角色、变革经理的角色以及变革管理在项目中扮演的角色。明确并预先设定对变革管理将做什么或创造什么的期望，如何将专注于变革人员方面的活动整合到项目计划中，以及协作关系对项目团队和项目意味着什么。

最终，这里的主要目标是尽快在谈判桌上占有一席之地。我们从研究中看到，应用变革管理永远不会太晚，但如果更早地纳入变革管理，结果会更好。拥有这个席位也意味着项目的项目经理将变革经理（或变革管理团队）视为项目成功的合作伙伴。这是通过将变革管理与结果联系起来并使其感觉“像我们已经知道的”来实现的。上述步骤提供了一些建议，用于与项目团队建立协作工作关系，并最终帮助您的组织实现项目的最佳结果。

对于追求企业变革管理的领先组织来说，将变革管理制度化并建立组织能力和能力，变革管理的活动、产出和可交付成果被编织到项目交付过程中，创建一个无缝的解决方案，同时解决变革的人员和技术方面。了解有关 Prosci 企业变革管理套件的更多信息，或请求与 Prosci 解决方案的架构师交谈，讨论您的变革管理需求以及 Prosci 的解决方案如何帮助您构建真正的组织能力。