经理和主管是变革管理时代的重要盟友。该小组在变革管理中扮演两个“面向员工”的角色，直接让受项目或倡议影响的员工参与进来。不幸的是，这一关键群体往往在许多方面被忽视。本教程介绍了为什么这个群体如此重要，他们在变革时期应该扮演的角色，以及他们在变革时期被忽视的两种潜在方式。

为什么他们很重要

经理和主管在变革时期至关重要，原因有三：

• 接近和关系-一个项目或倡议最终将要求一些员工改变他们的工作方式，无论是通过新流程、新工具、新系统还是新行为。组织中与员工关系最密切的经理和主管必须接受并采用项目或计划的解决方案才能取得成功。与最终受影响的员工的“亲密度”体现在多个维度上——从地理位置到报告结构，再到关系。
• 杠杆效应-许多变革管理从业者都提出了这样一个问题：“如果一个变革只有在个人层面进行管理才能成功，而我的项目影响了数千名员工，那么我应该如何管理所有的个人变革？”答案是：作为变革管理从业者，你不应该这样做。您既没有关系，也没有带宽来管理所有单独的转换。有效管理这些众多的个人变革是管理者和主管的责任。通过与经理和主管合作，变革管理从业者可以利用他们的工作和影响力。
• 作为接受者和变革推动者的双重角色-大多数项目和举措以两种方式影响管理者和主管：1）项目或举措影响管理者或主管的工作方式，因此他们也必须接受变革；2）他们的直接下属必须接受变革，因此管理者和监督员充当变革的“推动者”。经理和主管必须首先自己经历一次成功的变革之旅，然后才能支持其直接下属完成变革。这种双重角色造成了一种困境，应该由变革管理从业者直接解决。

他们在变革时期的作用

Prosci的基准研究确定了管理者和主管在变革时期的五个主要角色。

1. 沟通者——员工希望听到关于他们的工作和团队将如何受到他们上级的变革影响的变化信息。员工的主管是有关组织、已完成的工作以及项目和计划对工作的变革的关键信息渠道。
2. 倡导者——员工不仅要向主管寻求有关变革的直接沟通信息，还要评估他们对变革努力的支持程度。如果一个经理只是被动地支持甚至主动地抵制变革，那么你可以从这个人的直接下属那里得到同样的期望。经理和主管需要以积极和可观察的方式展示他们的支持。
3. 教练——当项目和计划影响员工的日常工作时，教练的角色包括支持员工完成他们所经历的变革过程。Prosci ADKAR®模型将这种个人变革过程描述为成功变革的五个组成部分：对变革需求的认知、参与和支持变革的渴望、如何变革的知识、实施所需技能和行为的能力以及维持变革的巩固。由于他们之间的关系，经理和主管可以指导个别员工完成这一变革过程，并帮助他们解决阻碍成功变革的障碍点。
4. 联络者——这个角色涉及到与项目团队的互动。作为联络人，经理和主管向其直接下属提供团队信息。但也许更重要的是，他们从员工那里向项目团队提供有关项目的信息。经理们最适合向项目团队提供设计输入、可用性结果和员工对解决方案特定方面的反馈。
5. 阻力管理者——没有人比他或她的上司更接近阻力员工。在管理阻力方面，经理和主管最适合确定阻力是什么样子的，阻力来自哪里，以及阻力的根本原因。当他们得到培训和工具时，他们也是最适合在阻力发生时积极管理阻力的人。

这些盟友是如何被忽视的

尽管这一案例非常清楚为什么经理和主管在变革时期如此重要，而且研究清楚地确定了他们需要履行的角色，但在项目和举措中，这一群体往往被忽视。对这一群体的忽视主要体现在两个方面：

• 变革管理从业者不承认这一群体必须经历的独特变革，因此没有为这一独特的“受众”适当制定具体的、有针对性的变革管理计划。
• 该团队没有获得所需的独特能力、技能、培训和工具，无法通过变革过程履行领导直接下属的新职责。

被忽视：作为变革管理规划的独特“受众”

以下是Prosci 2011年变革管理基准研究的一些初步数据。

来自世界各地的参与者为这项研究提供了数据。下图显示了对以下问题的回答：“你认为哪一组人对倡议的阻力最大？”超过一半的研究受访者（53%）认为中层管理人员和一线主管最具阻力。

这一群体往往是最具阻力的，因为他们没有被视为经历变革的独特群体。管理者和主管的阻力很少与变革本身有关，而是与管理不善有关。由于管理者和主管在变革中的双重作用，他们必须成为变革管理工作的重点。以下是在变革管理规划中直接向管理人员和主管提出问题的几个例子：

• 经理和主管应是一个独特的群体，通过有针对性的沟通努力进行细分
• 经理和主管应是一个独特的群体，并制定积极的阻力管理计划
• 经理和主管应针对特定的发起人活动
• 经理和主管应具有具体的巩固和认可机制
• 在将信息传达给员工之前，应给予经理和主管处理信息的时间

被忽视：他们领导变革所需的独特能力

通过变革领导直接下属与管理持续运营不同。在你的组织中，许多最优秀的管理者在领导团队经历变革时都会遇到困难。这不是一个特定于项目或倡议的问题，而是一个组织或系统性问题，即没有提供管理人员和主管成为变革伟大领导者所需的必要技能、培训和工具。在Prosci 2009年的基准测试报告中，只有40%的参与者表示他们为经理和主管提供了变革管理培训。

以下是Prosci 2011年基准研究的初步数据，参与者在该研究中评估了他们的组织在管理者和主管领导变革方面的准备情况。略高于四分之一的参与者（28%）强烈同意或同意关于充分准备的说法，而69%的人不同意或强烈不同意。

识别和管理阻力，通过变革指导直接下属，并成为变革的有效倡导者，需要的能力并不总是存在于管理者和主管身上，而是可以通过为这一群体设计的有效培训和工具来培养。

结论

不幸的是，管理者和主管是变革时期被忽视的重要盟友。由于他们的距离和关系，他们在支持一线员工采用变革方面发挥着独特的作用。不幸的是，这一群体往往被忽视——没有成为变革管理活动的重点，也没有得到他们所需的技能和工具。为了有效地利用变革管理的工作和影响，管理者和主管需要更多的关注。