在一项又一项研究中，Prosci看到了成功地将个人变革为变革的共同点。这个共同点是，一个人在变革中发挥着至关重要的作用，并且对员工的变革有很大的影响。是一个员工比组织中任何人都更希望了解变革或举措将如何影响他们日常工作的人。这是一个变革经理需要确保参与变革并有权带领员工实现项目目标的人。这个人就是经理。

Prosci的《变革管理最佳实践》报告证实了这一点：经理可能是成功变革的巨大贡献者，也可能是巨大障碍。经理带领员工完成变革的能力往往是决定变革实施速度和全面程度的决定因素。

在2016年最佳实践报告中，以下是经理在变革过程中应采取的最重要的行动：

1. 与直接下属就变革进行沟通
2. 展示对变革的支持
3. 通过变革指导员工
4. 参与项目团队并为其提供支持
5. 识别和管理阻力

虽然简单地知道这一研究发现是一个很好的起点，但要确保这五个角色得到认可，还需要做更多的工作。与发起人、项目经理和变革经理一样，主管需要配备一个结构化、可重复的流程来领导变革。一个明确的框架和一套工具将使经理能够更有效地领导他们现在面临的变革，以及未来不可避免的变革。经理将为员工、组织和自己带来更好的结果。

Prosci专门为经理开发了一个模型和支持工具，这些工具在《经理变革管理指南》中有所介绍。工具包中的基本模型是Prosci经理和主管变更管理流程。这一过程认识到一个关键事实：经理首先是员工，其次是经理。经理必须接受变革，才能有效地指导其直接下属。此工具包中显示的框架包含两个阶段：

1. 为变革做好准备
2. 通过变革引领员工

为变革做好准备

最佳实践报告的参与者认为，中层管理人员是最抗拒变革的群体。有充分的理由！想象一下，经理们被夹在老虎钳里；经理们被期望对业务进行变革，满足员工的需求，同时管理日常业务运营。另一个变革可能会使他们的工作量过多，或损害他们的控制权或权威。如果有过去失败的变革历史，或者经理不知道变革发生的原因，那么经理对变革的抵制尤其常见。

与经理的阻力作斗争的一个有力方法是为他们提供识别和解决自身阻力所需的工具。这正是经理和主管变革管理流程的第一阶段所做的：

1. 评估正在进行的对你和你的团队产生影响的变革，以及你个人的认同度。通过应用Prosci ADKAR模型，您可以准确定位您在变革中挣扎的地方，并制定行动计划来解决您自己的阻力。
2. 支持变革。你必须首先接受影响你和你的员工的变革，然后才能有效地带领你的员工完成变革。这被称为经理困境，是经理变革之旅中的一个重要十字路口。对你的个人ADKAR分析采取行动可以帮助你从阻力转向支持。
3. 建立直接下属领导变革的能力。通过理解变革的基本概念和ADKAR模式，您将有能力与员工一起理解和领导变革。

通过变革引领员工

经理框架的第二阶段将重点转向行动步骤，以带领团队完成变革。这一阶段包括向员工介绍变革，建立对变革需求的认识，指导每位员工完成ADKAR模式的各个阶段，管理与个人的阻力，并充当项目团队的联络人。这个阶段是进行辅导的地方。

1. 向员工介绍变革。通过巩固变革的商业原因以及变革将如何影响员工个人，开始建立认知。
2. 在过渡期间管理每位员工。回想一下上面概述的经理的关键活动，并将其作为你在变革时期的角色：成为沟通者、倡导者、教练、阻力经理和与员工的联络者。
3. 确保实施的变革得到巩固和庆祝。重要的是，不仅要认可和认可在变革中茁壮成长的员工，还要确保投入到项目中的时间和精力不会被浪费。

一个组织的每一个成员都在变革的时代扮演着重要的角色。作为面向员工的组织成员，经理应被视为关键参与者。重要的是不要忘记，经理也是员工。在他们成为真正的变革领导者之前，必须引导他们完成个人变革过程。