你可能会认为，克服经理和主管对变革的抵制是你在变革过程中最重要的挑战之一。2007 年变革管理最佳实践基准测试报告的前两个发现实际上支持了这一假设：

• 发现 1：在最新的变革管理研究中，超过一半的参与者认为中层经理和一线主管是组织中对变革最抵触的群体。
• 发现 2：支持的不足和与“中层管理人员”缺乏一致性被列为变革的三大障碍之一。

但这并不是故事的结局。克服管理者的抵制只是成功变革蓝图的开始。看看接下来的四个研究结果：

• 发现 3：在沟通变革方面，员工的直属主管是变革消息的首选发送者。
• 发现 4：让经理和主管成为有效的沟通者是参与者下次在沟通方面会采取的不同做法的第二项。
• 发现 5：让主管担任阻力管理者是管理员工阻力的第二大策略。
• 结果 6：员工的直接主管被认为是变革期间最有效的巩固提供者。

最后四项发现促使我们退后一步，思考我们如何有效地让管理者成为变革的领导者。管理者是使项目和计划栩栩如生的最重要盟友之一。他们经常与员工互动，他们的日常工作受到特定解决方案的影响，当整个组织需要采用变革时，即当收益实际实现时，他们的角色至关重要。

管理者在变革时期的作用

2007年的基准研究还更深入地研究了管理者在变革时期的作用。参与者被要求确定经理和主管在组织变革时应该扮演的最关键角色。排名前五的回复是：

1. 与直接下属就变革进行沟通 （沟通者）
2. 表现出对变革的支持（倡导者）
3. 指导员工完成变革过程（教练）
4. 与项目团队互动并提供支持（联络者）
5. 识别和管理阻力（阻力管理者）

通过他们的言行，管理者可以动员员工改变他们的工作方式——提高采用的水平和速度。或者，相反，它们可能是您变革的重大障碍和障碍。

管理者在变革时期的重要性是显而易见的，关于经理和主管在变革时期所扮演的角色，越来越多的知识体系。关键问题是：你的经理和主管在多大程度上准备好成为变革的伟大领导者？

首先将管理者视为经历变革的员工

Prosci 针对经理和主管的新变革管理流程正面解决了这个问题。一个抵制变革的管理者无法有效地带领他们的员工完成变革。这个看似简单的观察结果在组织中被忽视时会产生巨大的影响和后果。事实上，当项目团队陷入设计和安装解决方案的技术活动时，它经常被忽视。

您能够吸引经理和主管的程度与您的项目将为组织带来的好处直接相关。Prosci 为经理和主管制定的新变革管理流程（如下所示）是一种基于研究的方法来动员这一关键群体。通过遵循该过程，您将能够有效地：

• 展示经理的重要性
• 围绕他们的角色设定期望
• 建立他们对正在进行的举措的支持和认同
• 为他们提供支持直接下属所需的工具
• 帮助他们建立自己作为“变革的伟大领导者”的能力