对于新从业者和更有经验的从业者来说，变革管理领域可能会令人困惑，有时研究和学习起来很复杂。变革管理是来自工程、商业和心理学领域的许多不同想法的应用。随着组织的变革变得越来越频繁，并且是生存的必要条件，被称为“变革管理”的知识体系也已经发展到包含来自这些研究领域的更多技能和知识。虽然这总体上可能是一个不错的趋势，但许多变革领导者的结果是，人们对变革管理的真正含义越来越感到困惑。本教程旨在帮助解释变革管理的历史和演变，并讨论为什么变革管理已成为一种将继续存在的领导能力。

变革管理的历史和演变

要理解我们今天所知道的变革管理，您需要考虑两个融合且占主导地位的思维领域：工程师提高业务绩效的方法和心理学家管理变革的人性化方法。

首先，自弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）在19世纪末的工作以来，商业改进专业的学生一直在学习和练习如何改变企业作为机械系统的运营。这种机械系统视角侧重于可以更改或改进的可观察、可衡量的业务元素，包括业务战略、流程、系统、组织结构和工作角色。

故事的另一面从心理学家开始。心理学领域关注人员对环境的反应，通常关注个人在特定情况下的思维和行为方式。个人经常身处变革，因此心理学家研究个人如何应对变革。随着1980年出版的《转型》，威廉·布里奇斯成为人类适应变革领域的主要思想家，他的早期著作经常在组织发展关于变革管理的书籍中被引用。然而，在这本书中，布里奇斯只有一两次将他的理论与管理工作场所的变革联系起来。直到后来，布里奇斯才开始撰写大量与他的变革理论以及它们与工作场所变革管理的关系相关的大量著作。

这种演变的最终结果是出现了两种思想流派。下表总结了主要区别，并在重点、商业实践、成功衡量标准和对变革的看法方面对比了这两种方法。

	工程师	心理学家
重点	流程、系统、结构	个人
商业惯例	BPR、TQM、ISO 9000、质量	人力资源，OD
起点	业务问题或机会	个人变革、员工抵制（或潜在的阻力）
成功的衡量标准	业务绩效、财务 和统计指标	工作满意度、离职率、生产力损失
对变革的看法	“射杀掉队者（嫉世愤俗者），携带伤员（怀疑论者）”	“帮助个人理解变革对他们意味着什么”

现实生活中业务变化的观察者已经意识到，单独地极端应用这两种方法中的任何一种都是不成功的。对商业问题或机遇采取完全“工程”的方法会产生很少得到充分实施的有效解决方案，而完全“心理学家”的方法则会导致企业接受新事物，而不了解或理解企业成功所必须改变的事情。

这对变革管理的定义和领域意味着什么？首先，重要的是要认识到，要想成功变革，必须同时考虑工程和心理方面。其次，业务改进方法必须将这两个学科整合到一个全面的变革模型中。最后，当你阅读或研究变革管理文献时，一定要确定变革管理这个术语是如何使用的，这样你就可以有效地将这项工作应用到你当前的知识体系中。

如今，“变革管理”一词具有多种含义。最实用和最有用的定义是：

变革管理是管理业务变革的人性化方面以实现所需的业务成果，并在工作场所的社会基础设施中有效实现业务变革的过程、工具和技术。

该定义允许从业者将变革管理作为一个实践领域与业务改进技术分开。因此，无论您是在使用六西格玛、BPR、TQM 还是其他一些技术来提高业务绩效，变革管理都可以被视为与这些方法叠加和整合的基本能力。

验证变更管理是新的领导能力

变革管理的概念将继续存在。变革管理是新的领导能力，原因有五。

• 总会有人
• 项目成功永远是企业的目标
• 不断变化的环境现在是“一切照旧”
• 赋权造成了价值观的转变，这是不可逆转的
• 企业正专注于衡量变革管理的影响

人员

如果不是以人为本，项目和变革计划每次都会顺利进行。将继续有项目，并将继续有人参与这些项目。变革管理不是项目中敏感的、“温暖而模糊”的柔软面。这是一个结构化的、以行动为导向的过程，重点是将人作为成功项目的重要组成部分。

项目成功

世界各地的企业都非常擅长为特定项目找到正确的答案或业务解决方案。对超过 327 个项目团队进行的研究发现，项目团队下次会做的第一件事就是利用有效且有计划的变革管理计划。

项目团队还表示，项目实施的最大障碍是缺乏对变革需求的理解和对变革的普遍抵制。换句话说，在存在新文化和新价值观的情况下，无法管理业务变革的人员方面是导致业务变革失败的主要原因。未能管理变革的人员方面会导致变革项目效率低下和不成功，并且无法实现新的业务战略和目标。如果项目成功是业务目标，研究表明您必须使用变革管理。

环境

在当前的经济环境中，组织正面临着更大、更频繁的变化。不断变化的市场、强大的劳动力和技术进步创造了一个变革成为“一切照旧”的环境。由于变革正在变得“一切照旧”，成功的企业将需要灵活性来迎接这些变革并取得胜利。这是通过企业内每个项目计划的成功来实现的。为了使项目取得成功，它们必须反过来解决变革中的人方面。

价值观的转变

在过去的50年里，组织在一线员工的角色和价值观上发生了巨大的转变。可预测和控制已经被问责制、责任制和赋权的价值观所取代。在一个拥有强大劳动力的环境中，变革能力成为各个层面的关键技能。当员工被要求遵守规则时，领导只需要确定规则并将其传达下来。现在，员工有能力制定规则。为了在需要变革时有效授权，组织必须在各级提供变革管理技能和工具，以便快速有效地做出反应

专注于衡量影响

变革管理成为业务的重要组成部分的证据是该领域人员希望衡量变革管理对组织底线的影响并进行统计和基准测试。这种衡量和研究变革管理影响的趋势不仅证明了变革管理的重要性，而且还创造了证明它应该成为“一切照旧”不可或缺的一部分的能力。

总结

认识到成功的业务变革必须同时考虑工程和心理方面。虽然可以使用许多技术来设计业务问题或机会（即业务变革）的解决方案，但变革管理是管理业务变革的人方面以实现最成功的业务成果的过程、工具和技术，并在工作场所的社会基础设施中有效地实现该变革。

变革管理在当今的商业环境中引起了不小的轰动。不管叫什么，变革管理的概念都将继续存在。变革管理是在业务中脱颖而出的必要领导能力。