3种与中层管理人员接触的活动
Prosci的变革管理方法基于过去14年进行的七项基准研究。在七项研究中的每一项中，受访者都确定了成功的最大总体贡献者。本系列教程介绍了参与者在2012年基准测试报告中确定的六大成功因素：
- 积极可见的高管发起
- 关于变革频繁、公开的沟通
- 结构化变革管理方法
- 专门的变革管理资源和资金
- 员工敬业度和参与度
- 与中层管理人员的接触和支持
本文主要讲解介绍了成功贡献者之六——与中层管理人员的接触和支持
成功贡献者之6：中层管理人员参与
中层管理者是变革时期的重要盟友。他们最接近受变革影响的员工。一个具备成为伟大变革领导者能力的经理可以积极影响员工接受变革的速度、接受变革的员工数量以及员工在履行新角色方面的熟练程度。另一方面，如果没有为管理者提供成为伟大变革领导者所需的工具和资源，那么采用速度、最终利用率和熟练程度将受到影响，从而直接影响业务目标和ROI。不可否认，中层管理人员在变革举措的整体成功中发挥着宝贵作用。
说管理者在变革中只扮演一个有价值的角色是轻描淡写的。事实上，Prosci的研究一致发现，在变革时期，管理者有五个不同的角色需要承担。成功成为领导者的管理者在变革期间履行以下职责：（1）沟通者、（2）倡导者、（3）教练、（4）阻力管理者和（5）联络人。
经理的角色/如果没有履行这个角色，会有什么负面影响？
沟通者:
- 员工缺乏认知
- 员工对变革表现出更大的阻力
倡导者：
- 员工以经理为榜样
- 员工认为这一变革并不重要
教练:
- 员工在过渡期间可能会遇到困难
- 员工生产力将下降
阻力管理者：
- 员工没有提出异议的渠道
- 阻力可能持续存在
联络者：
- 项目团队无法准确了解对员工的影响
- 他们不知道变革的实施效果如何
尽管管理者可以对员工及其适应变革的方式产生巨大影响，但69%的研究参与者认为，他们的组织没有为管理者和主管提供足够的技能、培训和工具，使他们能够在变革中发挥领导作用。如上表所述，管理者在履行其在变革中的每一个角色方面准备不足可能会导致负面结果，并给成功实施变革带来挑战。幸运的是，如果管理者得到他们所需要的关注，并且我们继续认识到他们成为变革伟大领导者的潜力，这些风险是可以避免的。
对变革管理专业人员的影响
1. 制定计划和战略，首先建立经理对变革的支持
记住，经理首先是员工，然后是经理。在通过变革管理员工之前，他们必须在个人层面上接受变革。为了获得中层管理层的支持，我们需要确保管理者认知到为什么需要变革，并支持他们建立积极参与变革的渴望。报告参与者确定了在管理者中建立认知和渴望的策略：
- 让管理人员参与项目，建立主人翁意识，让他们在项目计划中有发言权。
- 通过展示可衡量的结果来强调变革的好处，并确保回答经理的问题：“这对我、我的团队和我们的客户有什么好处？”
- 保持频繁和诚实的沟通，让管理者了解情况并放心。沟通总是需要倾听，包括让管理者说出阻力，这样你就可以学会如何帮助他们克服阻力。有时，仅仅承认他们被听到了就足够了。
当我们将这些策略纳入整体计划或战略，以获得中层管理者的支持时，这些策略最有效。使用结构化和可扩展的模型来为经理和主管做准备应该是该计划的起点。作为一名变革管理专业人员，你的职责是战略性地指导管理者理解变革，在个人层面上适应变革，并胜任管理变革。只有这样，管理者才会准备好带领员工进行变革。
2. 提供培训、工具和资源，使管理者成为变革的伟大领导者
一个伟大的管理者不一定是一个伟大变革的管理者。重要的是要认识到，变革需要管理者履行职责，承担变革所特有的行为，这些职责是他们在日常职责之外必须承担的。提供培训、工具和其他资源，帮助管理人员做好准备并支持他们更好地履行这些职责，使他们能够有效地领导员工完成变革。
研究参与者认为，针对变革管理基本原理和原则的培训是阻碍管理者成为变革伟大领导者的最大差距之一。向中层管理人员提供变革管理培训时，最重要的方面是什么？确保培训基于一种可以针对组织的独特方面进行定制的模式是起点。培训还应支持标准且可重复的变革管理流程。管理人员需要接受培训，了解为什么变革管理对成功的项目至关重要，以及它如何影响投资回报率。培训还应解决经理在变革时期特定的五个角色的重要性，以及如何最好地实现这些角色。
培训是培养知识和能力的绝佳途径，然而，这本身是不够的。我们需要为管理人员提供持续的支持和巩固。我们应该用工具来补充培训，让管理者回到他们的工作中，回到手头的资源中，管理和跟踪他们在领导员工通过变革方面的进展。这些工具和资源应支持管理者向员工引入变革，在整个变革过程中管理员工，并巩固和庆祝成功。作为变革管理专业人员，我们还负责提供持续的一对一支持，如辅导、指导、激励和沟通。
3. 争取经理的支持
既然我们了解管理者在领导直接下属进行变革时的影响力，那么高层管理者也有能力对中层管理者产生积极影响才是有意义的。最有能力和具有适当影响力的人是经理的经理。大多数情况下，经理的经理要么是项目发起人，要么是发起人联盟的成员。
作为变革管理专业人员，我们必须努力获得有效的发起，以确保通过发起人或发起人联盟支持变革。发起人处于管理阻力的最佳位置，并采取适当措施让管理人员参与进来（点击了解更多关于发起人在变革时期参与的信息）
2012年版提供的其他研究结果
以下列表提供了2012年版《变革管理最佳实践》中关于变革管理结构化方法的其他调查结果。2012年版的《变革管理最佳实践》包含了无数提示和建议，以确保您的方法具有整体性和结构化。
关于中层管理人员参与的基准报告章节：
- 经理和主管的最关键角色
- 最常见的错误
- 最大的技能、能力或工具差距
- 经理和主管的准备工作
- 辅导发展
- 管理阻力发展
- 获得管理者支持的策略
- 如何在变革期间为经理和主管提供支持
- 与经理和主管沟通的关键信息
- 管理者抵制变革的主要原因
- 应对管理者阻力的步骤
- 避免或防止管理者抵制的主动措施
