合理的逻辑是: 项目和倡议的最终目标是要求个人以不同的方式完成工作。相关数据很明确 (来自Prosci和其他来源)显示: 项目成功的可能性随着有效的变革管理而增加。然而，组织似乎仍然不愿完全投资并专注于变革管理。许多从业者仍然面临着组织未做出投入时间、资源和预算在变革管理的决定。以下是对变革管理进行投资的成本效益分析，包括对在组织中的项目上应用变革管理的五个好处观点。考虑到当今环境中变革的重要性，采用这些方法进行变革管理确保变革管理在您支持的项目中被视为 “必备” 而不是 “最好有”。

| 成本效益分析概述

变革管理的成本收益分析与其他成本收益分析不同的是，您正在尝试呈现下列两件事情之间的关系：管理变革时人员方面的成本，以及采用结构化方法支持并鼓励员工接受改变。只有当您能证明变革管理的有形效益大于成本时，才能够 “打破僵局” 并获得采用变革管理时所需的认同和资源投入。以下介绍了有关变革管理成本的研究结果，这些研究结果还蛮容易理解的。在讨论成本效益分析等式的效益时可能会很棘手。为了加强成本效益分析，五个特定的效益观点被提出来。我们可以利用它们来进行和回顾变革管理案例：

•效益观点 1: 三个人员端投资报酬率因素 – 分别为，更快的采用变革速度、更高的最终变革利用率和更高的最终变革成果采用熟练度；变革管理主导了项目的投资回报率。
•效益观点 2: 规避成本 – 变革管理不善对项目和组织会产生巨大成本；变革管理是一种避免产生成本的战术。
•效益观点 3: 减轻风险– 如果变革管理不善，个人、项目和组织都将面临风险；变革管理是缓解和降低风险的工具。
•效益观点 4: 实现收益的保障 – 考虑项目的最终价值有多少取决于人们采用最终变革结果工作的程度；变革管理保障收益实现。
•效益观点 5: 实现目标的机率-数据显示，实施有效变革管理的项目更有可能在预算内实现目标并按时完成；变革管理提高了达成目标的机率。

 

| 变革管理的成本

在项目上应用变革管理不是免费的。这需要时间、精力和资源的投入。根据2016年的变革管理最佳实践，变革管理的主要成本组成包括：

• 变革管理资源成本
•  培训费用
•  沟通费用
•  差旅费
•  时间
•  变革管理材料成本

除了经常出现的主要成本组成部分外，还可以有几个次要成本：
•  顾问费用
•  基本开销
•  活动费用（研讨会、小组会议、“午餐和学习”活动、路演和员工大会）
•  巩固和认可费用

为了 “打破僵局” 以获取组织认同并投资在人员端方面的变革管理，变革管理的效益必须超越这些成本要素。

 

| 应用变革管理的好处

 

效益观点 1 – 三个人员端的投资报酬率(ROI)因素

变革首先发生在个人层面。Prosci 变革管理模型的投资报酬率关注于人员方面的三个因素，这些因素将助于(或限制)变革为组织带来的价值。您可以藉由以下的问题来评估项目：
• 采用变革的速度 – 人们采用新流程或新行为的速度有多快?
• 变革成果的最终利用率 – 有多少受影响的员工进行了改变 (有多少人没有这样做)?
• 最终变革成果的熟练程度 – 员工遵循新流程或行为的效率如何?

这三个因素对于您的变革项目是独特的，但是普遍都会影响项目的投资报酬率(ROI)。然而不幸的是，许多项目团队并未将变革的人员端因素纳入考量，或对其做出了隐含的假设。例如，支持大型IT实施并为用户提供新界面的团队可能会隐含和错误地假设所有用户(100％最终利用率) 将在系统上线之日(极度熟练) 熟练地开始使用该系统 (高采用速度)。将这三个人员端的因素添加到案例和投资报酬率计算后，您就可以看出变革管理的重要性。这三个因素甚至可用于进行敏感度分析，用以产生人员端因素影响投资报酬率的实际数值(例如，采用速度超过六周而不是三周，而15％的用户没有采用该系统，则该项目的投资回报率实际上是X而不是Y）。

人员端的三个投资回报率因素可以帮助您：

1. 更清晰地定义员工个人因为项目或举措启动所需进行的改变

2. 计算低采用速度、低最终利用率和低熟练程度所带来的影响 – 并定位变革管理为具体交付业务成果的工具

3. 增加在人员端变革方面有关的沟通讨论和文件作业

 

效益观点 2 – 规避成本

如果在项目和组织层面上对变革的管理不善，就会招致大量的成本。我们接下来将会需要解决我们当时忽略，所额外延伸出来的人际问题的成本。在进行变革管理之前，组织首先也无法从项目中获得所需的价值。变革管理是一种可应用于项目的有效的成本规避技术。

 

如果管理变革不善，将给组织带来的成本包含:
•  生产率骤降（持续且深远）
•  对客户的影响
•  对供应商的影响
•  失去有价值的员工
•  士气下降
•  工作质量下降
•  阻力（包含主动和被动阻力）
•  变革失败的历史
•  压力、混乱和疲劳
•  变革饱和度

如果变革管理不善，延伸出来的项目成本会有:
•  项目延误
•  错过里程碑
•  项目搁置
•  资源未提供给项目团队
•  预算超支
•  障碍在意料之外出现
•  项目设计需要重工
•  项目未能实现目标
•  项目被完全放弃
•  因为项目团队的损失

未实施变革的成本
•  费用未能减少
•  无法达到预期效率
•  营收未增加
•  没有获得市场占有率
•  浪费没有完全消除
•  不符合法规，导致罚款/罚金等

此外，当项目无法交付结果时，组织就会失去在项目中进行的投资。当变革管理得到有效应用时，可以避免产生这些成本或将其最小化。有些成本很难以被量化，例如士气下降。但有些是可以非常扎实的被量化的。

 

效益观点 3 – 减轻风险

与规避成本的观点类似，另一种观点是概述与人员端变革相关的项目和组织的潜在风险。项目风险管理是一门成熟的学科。如果您的组织已经对项目进行了广泛的风险评估，请尝试将 “人员端风险 (people-side risk)” 和其他风险（例如财务风险、技术风险、计划风险和依赖风险）一起纳入考量。如果一个项目正在计划，并且具有较高的“人员端风险”，那么应用于变革管理的结构化方法将是正确的风险缓解技术。

 

效益观点 4 – 实现收益的保障

对于组织中最重要、最具有策略意义的变革，大部分期望的变革价值与人们的工作方式紧密的捆绑在一起。应用结构化的变革管理方法就像针对项目的目的和目标拿到一个保障，这取决于员工的采用和使用率。用于彰显变革管理价值与项目正在努力实现的整体价值息息相关。描述在项目章程、业务案例或项目计划中的项目目标是一个很好的起点。对于每个目标，要问你自己: “想要实现这个目标取决于人们的工作方式不同吗？”对于某些问题，答案可能是 “否”。例如，一项新技术的维护合约成本较低。但是，许多目标将直接与人员端变革联系在一起。对于这些目标，您可以接着问以下的问题：“这些效益中有多少百分比是由于人们以变革最终成果的不同工作方式而产生的？”这些是您可以透过采用可靠的变革管理方法来 “确保” 的收益金额-以及不投资变革管理而使您损失的收益。

 

效益观点 5 -实现项目目标的机率

最后一个效益观点是达到目标的机率。这与实施有效变革管理能够提高交付预期结果的数据有着密不可分的关联。「投入有效变革管理的项目」比「完全没有采用管理变革的人方面的项目」拥有五到六倍的成功机率。下图显示了与达到或超过目标相关于变革管理的有效性。来自2700多名变革从业人员的数据表明，实施 “卓越” 变革管理的项目，其实现目标的机率是实施 “不良” 变革管理项目的六倍-甚至使用“良好”变革管理的项目实现目标的可能性也高五倍。

 

| 总结

在讨论变革管理的价值和重要性时，成本效益分析可以是一个强大的框架。这些效益不必按照顺序使用。相反的，透过了解您的受众并选择效益观点来讨论将是最有效的方式。关注受众的顾虑，并从上述的效益观点选择正确的组合，可以将变革管理为什么会让他们成功连结起来。根据您的受众群体、组织型态和组织文化，您可以选择最引人注目的效益观点，并努力让您的变革尽可能达到。成本效益分析中正确的效益可以 “打破僵局”，以便于组织乐于投资变革管理。