“启动计划后离开” 以及发起人经常会犯的错
你可能已经很熟悉领导力 ABCs 的基本知识 ― 积极地 (Active) 并且引人注目地参与整个项目、与同事和管理者建立 (Building) 发起联盟、与员工直接沟通 (Communicate)。你可能也知道，成功变革的首要贡献是发起人落实积极而可被看见的发起行动（二十年来的研究一直在成功变革贡献排名第一）。但您知道发起人不应该犯哪些错吗？
我们要求参加 2018 年最佳实践研究的参与者 (参与者皆从事管理变革事务) 辨别出发起人在重大变革期间几个常见的错误示范。这是他们告诉我们的内容：
1.没有做到积极和可被看见的行动
缺乏发起人或在变革过程不见人影，被认为是发起人最常犯的错。参与研究的人指出，发起人经常在参加项目的启动仪式或发送电子邮件公告之后，就不见他们的身影。他们称此行为是 “启动计划后就离开 (launch and leave)”。发起人接着继续下一个计划，没有留意到先前变革的结果和效益。
如何避免犯这个错误：
发起人必须在项目的整个生命周期都展示出积极和可见的行动。必免只是表现出挂名的发起人（宣示完变革企图心完就退居幕后），而是应该持续参加项目的相关培训和会议活动，并在会议中以及与员工的日常互动中为变革提供必要的支持。
2.低估或误判人员端 (People side) 在变革的重要性
参与者也指出，发起人误判变革对员工的影响程度。他们同时低估了落实变革管理所需的时间和资源。许多发起人认为，让人员接受变革所要做的就只是告诉员工变革即将发生。
如何避免犯这个错误：
你可以透过 Prosci 相关工具，分析变革对人员端的影响程度。使用 Prosci 变革管理投资回报率 (ROI) 计算公式，计算变革项目有多少收益取决于员工改变工作的方式。仔细评估取决于员工采用和有效参与变革的收益百分比，以及管理变革不完善衍伸出来的成本。可藉由培养自的变革能力，以获得在变革内容和资源运用方面更高层次的理解。记住，变革管理不仅仅只是在进行沟通。削减变革管理活动和资源非常容易，但这可能会使你失去项目的收益目标。
3.沟通失灵
发起人没有就变革在业务驱动原因以及变革的价值跟内部人员进行一致的沟通。他们认为人员知道发生什么事以及进行变革的原因。
如何避免犯这个错误：
73% 的研究受访者表示，他们希望从领导者/发起人那里听到引起变革的业务原因。希望听到的业务讯息内容包:
- 变革的必要性
- 变革的益处，包括战略目标和潜在的投资回报率 (ROI)
- 不进行变革的风险
为避免沟通失灵，请准备好在整个变革项目中将这些讯息一致地传递给整个组织。
4.委托发起者角色给他人
发起人之间无法沟通且没有落实积极可见的参与一个主要原因，他们已经将该角色委托给项目团队或他们的下属，因此实质的发起人变成只是挂名的而已。
如何避免犯这个错误：
确保你是该变革的合适发起人。研究列出理想的发起人特征：
- 可直接控制受变革影响的人员、流程、系统和工具
- 愿意并且能够在整个项目中活跃并可见的参与
- 会直接与员工就组织变革原因以及组织不变革的风险进行沟通
- 在整个变革实施期间，他们都会待在组织
- 组织内的员工和主管是信任和尊重他们的
理想状态是，你符合上述多项发起人特征，并有时间致力于项目的整个生命周期中，有效地履行发起人的职责/角色。如果你不能履行此职责，或者发现自己不是最佳发起人人选，请与你的发起联盟一起选择合适的发起人，然后再启动变革计划。
5.没有对项目展现支持
发起人在支持变革方面并没有付诸实质行动、未能以身作则、未能成为变革的推手或拥护这项改变。他们反而将变革视为 “一时兴起的”，不让人员为变革项目的成功负起责任。
如何避免犯这个错误：
展现对变革的支持和倡导。不要以为传达完驱动变革的业务原因就足够了。也不要认为变革是直观的、显而易见的、合乎逻辑的，然后就不提供直接的支持。你始终处于领导者的角色，请确保你的行动能充分展现你希望员工在变革中所做的事情。
成为更好的发起人
看完上述常犯的错误是否感到内疚？还是你的同事感到内疚？透过成为更好的变革发起人，您将使您的组织达到更成熟的变革管理高度，预见更大的项目成功。透过对组织变革管理成熟度的五个层次的概述，了解有关组织如何改善项目成果的更多讯息。
