“啟動計劃後離開” 以及發起人經常會犯的錯
你可能已經很熟悉領導力 ABCs 的基本知識 ― 積極地 (Active) 並且引人注目地參與整個項目、與同事和管理者建立 (Building) 發起聯盟、與員工直接溝通 (Communicate)。你可能也知道，成功變革的首要貢獻是發起人落實積極而可被看見的發起行動（二十年來的研究一直在成功變革貢獻排名第一）。但您知道發起人不應該犯哪些錯嗎？
我們要求參加 2018 年最佳實踐研究的參與者 (參與者皆從事管理變革事務) 辨別出發起人在重大變革期間幾個常見的錯誤示範。這是他們告訴我們的內容：
1.沒有做到積極和可被看見的行動
缺乏發起人或在變革過程不見人影，被認為是發起人最常犯的錯。參與研究的人指出，發起人經常在參加項目的啟動儀式或發送電子郵件公告之後，就不見他們的身影。他們稱此行為是 “啟動計劃後就離開 (launch and leave)”。發起人接著繼續下一個計劃，沒有留意到先前變革的結果和效益。
如何避免犯這個錯誤：
發起人必須在項目的整個生命週期都展示出積極和可見的行動。必免只是表現出掛名的發起人（宣示完變革企圖心完就退居幕後），而是應該持續參加項目的相關培訓和會議活動，並在會議中以及與員工的日常互動中為變革提供必要的支持。
2.低估或誤判人員端 (People side) 在變革的重要性
參與者也指出，發起人誤判變革對員工的影響程度。他們同時低估了落實變革管理所需的時間和資源。許多發起人認為，讓人員接受變革所要做的就只是告訴員工變革即將發生。
如何避免犯這個錯誤：
你可以透過 Prosci 相關工具，分析變革對人員端的影響程度。使用 Prosci 變革管理投資回報率 (ROI) 計算公式，計算變革項目有多少收益取決於員工改變工作的方式。仔細評估取決於員工採用和有效參與變革的收益百分比，以及管理變革不完善衍伸出來的成本。可藉由培養自的變革能力，以獲得在變革內容和資源運用方面更高層次的理解。記住，變革管理不僅僅只是在進行溝通。削減變革管理活動和資源非常容易，但這可能會使你失去項目的收益目標。
3.溝通失靈
發起人沒有就變革在業務驅動原因以及變革的價值跟內部人員進行一致的溝通。他們認為人員知道發生什麼事以及進行變革的原因。
如何避免犯這個錯誤：
73% 的研究受訪者表示，他們希望從領導者/發起人那裡聽到引起變革的業務原因。希望聽到的業務訊息內容包:
- 變革的必要性
- 變革的益處，包括戰略目標和潛在的投資回報率 (ROI)
- 不進行變革的風險
為避免溝通失靈，請準備好在整個變革項目中將這些訊息一致地傳遞給整個組織。
4.委託發起者角色給他人
發起人之間無法溝通且沒有落實積極可見的參與一個主要原因，他們已經將該角色委託給項目團隊或他們的下屬，因此實質的發起人變成只是掛名的而已。
如何避免犯這個錯誤：
確保你是該變革的合適發起人。研究列出理想的發起人特徵：
- 可直接控制受變革影響的人員、流程、系統和工具
- 願意並且能夠在整個項目中活躍並可見的參與
- 會直接與員工就組織變革原因以及組織不變革的風險進行溝通
- 在整個變革實施期間，他們都會待在組織
- 組織內的員工和主管是信任和尊重他們的
理想狀態是，你符合上述多項發起人特徵，並有時間致力於項目的整個生命週期中，有效地履行發起人的職責/角色。如果你不能履行此職責，或者發現自己不是最佳發起人人選，請與你的發起聯盟一起選擇合適的發起人，然後再啟動變革計劃。
5.沒有對項目展現支持
發起人在支持變革方面並沒有付諸實質行動、未能以身作則、未能成為變革的推手或擁護這項改變。他們反而將變革視為 “一時興起的”，不讓人員為變革項目的成功負起責任。
如何避免犯這個錯誤：
展現對變革的支持和倡導。不要以為傳達完驅動變革的業務原因就足夠了。也不要認為變革是直觀的、顯而易見的、合乎邏輯的，然後就不提供直接的支持。你始終處於領導者的角色，請確保你的行動能充分展現你希望員工在變革中所做的事情。
成為更好的發起人
看完上述常犯的錯誤是否感到內疚？還是你的同事感到內疚？透過成為更好的變革發起人，您將使您的組織達到更成熟的變革管理高度，預見更大的項目成功。透過對組織變革管理成熟度的五個層次的概述，了解有關組織如何改善項目成果的更多訊息。
