在匆忙的决策和日常运营中，很容易只关注实施企业资源规划 （ERP） 系统的技术方面。尽管这是许多首席财务官的战略重点，但实施基于云的ERP系统需要比安装系统更多的考虑。要从您的投资中获得全部价值，从最终用户开始是值得的。

ERP变革管理

我们在 Prosci 的研究表明，技术项目（包括 ERP 软件实施）的成功同样取决于主导、采用和使用该技术的人。当然，选择合适的平台是必不可少的一步。但是，在选择 ERP 工具时，在分析业务需求、领导力支持、用户支持、功能需求和其他典型考虑因素之前，考虑组织变革管理（变革的人员方面）至关重要。

1. 确保围绕ERP系统变革的原因保持一致

作为首席财务官，在这个过程中，你能采取的最好的第一步是询问有关业务目标的问题。实施变更的商业原因是什么？为什么您首先要考虑ERP系统？你想为你的组织完成什么？您是否试图提高效率、提供更大的可见性并揭示分析以做出更好的业务决策？您是否在努力完善流程？您需要准确地了解您希望系统为组织带来的价值，并让项目团队对实现这些目标负责。

现在，计算人员对投资回报率的贡献。ERP项目的投资回报率中有多少百分比取决于人们采用和使用新工具？是70%、80%或者更多？

这种计算经常被忽视，但它与您的业务目标直接相关。为了实现ERP系统的全部投资回报率，人们必须在日常工作中采用和使用该工具。这是 ROI 中与人相关的部分，也是组织变革管理帮助您保护的 ROI 部分。

一旦领导团队了解了ERP系统实施的原因，请确保所有相关人员都充分理解并同意。如果你们要有统一的变革语言，这种对齐至关重要。谁应该参与这次对话？人力资源业务合作伙伴 （HRBP）、项目管理、高级领导、财务、精益六西格玛或流程团队、战略团队或转型办公室以及变革管理合作伙伴等关键参与者应该参与其中。

您可能还需要考虑组织外部的利益相关者，例如信用卡供应商，他们需要以不同的方式做一些事情。客户也需要注意，因为他们的发票现在可能不同，或者他们可能有一种新的方式来访问他们的帐户并支付账单。

所有这些都应该在选择ERP工具或实施合作伙伴之前进行。

2. 了解ERP系统变革的总成本

作为首席财务官，您的预算不仅要考虑软件的成本，还要考虑将该软件引入组织的成本，以及让您的组织准备好采用和使用它所需的条件。总前期成本应包括：

定义和记录流程

您的组织是否明确定义了流程的当前状态？许多组织没有。您需要预先投入时间记录流程，以展示当您引入新的 ERP 技术时，组织和人员将如何改变他们的工作方式。别忘了文档工作。流程只存在于某人的脑海中，直到他们描述并记录它们。

优先考虑员工和内部资源的项目时间

ERP系统是一项重大投资，必须为组织提供价值，但我们经常看到人们在支持ERP系统实施的同时必须完成全职工作。为了确保预期的结果和效益，必须优先考虑该项目，人们需要离开当前工作的时间来进行该项目。

与人们互动，为变革做好准备并做好准备

投资于正确的变革管理资源，以帮助您的组织从当前状态转变为所需的未来状态。我们的经验表明，当客户在组织已经选择了一个没有能力有效管理变革人员方面的实施合作伙伴后引入变革管理时，会导致返工和更高的成本。

变革状态

如果不能让人们为变革做好准备，就会造成一个坎坷的过渡和“瑞士奶酪”的未来状态。

3. 整合流程和人员

任何重大计划要想成功，都需要人们一起工作，避免产生孤岛和返工，从而降低投资回报率、扩大范围和延长项目时间表。对于项目经理来说，将沟通和培训与单独的工作流相结合是不够的。为了使变革有效，变革的人方面的所有方面都需要从一开始就与整个战略和项目计划相结合，以取得成功。

统一的价值主张

整合创造了一个统一的价值主张，以实现成功的变革。

4. 发现ERP系统变革的影响

了解变革对员工的影响并尽早解决它会导致对组织的信任和对变革的参与，尤其是在您的组织过去经历过失败的情况下。ERP系统实施的影响将在整个组织的许多领域感受到，从系统和流程到思维方式和信念。

变革影响的 10 个方面

对变革的抵制会发生，因为这是人们自然而然地对变革做出反应的方式。许多人会表现出某种形式的阻力行为，而那些最挣扎的人将需要帮助来克服他们的障碍。识别和了解影响有助于人们为变革做好准备，减轻和解决阻力，并确保在系统上线时做好准备。

许多组织低估了迁移到 ERP 系统所需的思维方式转变。我们经常看到员工在转向自助服务模式时遇到困难，尤其是当他们习惯于从他人那里接收关键信息和报告时。

首席财务官在ERP系统中犯的严重错误

如前所述，领导者经常犯的错误是过于依赖沟通和职能培训，而没有考虑在引入大型技术项目（如ERP系统迁移或实施）时对人员和流程的影响。

实施新的ERP系统是一个颠覆性的变化，几乎就像你正在取代组织的神经系统一样。它改变了人们的思维方式。它改变了人们处理信息的方式。它改变了他们完成工作的流程。这通常是组织中发生的众多变化之一。这不仅仅是技术上的改变。

这就是为什么在引入实施合作伙伴之前需要考虑变革的人员方面。如果你没有一个发起人可以全面地看待这些变革，他们很容易将失败归咎于培训。但事实通常是，组织没有采取必要的措施，在正确的时间为职能经理提供正确的技能，以帮助他们的团队了解将要发生的变革，为新的思维方式做好准备，并支持他们完成过渡。

ERP变革管理的好处

我们对变革管理最佳实践的相关性研究表明，变革管理出色的项目成功的可能性是变革管理不佳的项目的七倍。

关注变革的人员方面对于与组织中的人员建立信任大有帮助。尽管这是一个非常艰难的过渡，但他们觉得自己得到了支持。他们觉得有人支持他们。他们感到被倾听和关心。如果你过去经历过不成功的变革，这一点尤其重要，因为人们会记得。事实上，失败的变革是阻力的常见根本原因。

与变革管理的沟通和培训方法不同，我们制定的策略不仅要让用户群体做好准备，还要让发起人、职能经理、项目经理和其他利益相关者做好准备。我们确保您拥有一个由内部资源组成的变革推动者网络，以帮助支持变革。我们不只是发送信息，告诉人们准备好在某一天接受培训。我们采用一种非常认真的方法，了解我们如何利用您组织中的所有资源，以他们需要的方式为每个人提供他们需要的东西，以便他们在上线时做好准备。

不幸的是，当组织忽视变革管理时，ERP系统项目会遭受后果，包括预算超支、延误和彻底失败。一些组织在意识到他们需要的不仅仅是沟通和培训时，就会把我们带入这个项目。当我们从这个后期阶段开始时，我们通过回溯和衡量差距来减轻后果。然后，我们与内部变革资源或实施合作伙伴或项目团队合作，真正定义所有受影响人员和团队的变革之旅，并制定正确的路线图来帮助组织取得成功。

在选择ERP工具之前考虑变革管理

那么，如果您计划迁移或实施ERP系统，您现在应该采取哪些步骤？在选择ERP软件或实施合作伙伴之前，尽早开始考虑人员方面的影响和成本，并确定谁是您的变革管理合作伙伴。讨论整合以及如何防止孤岛的形成，然后加倍努力准备、装备和支持人们的变革之旅。您的ERP系统的成功（以及实现项目投资回报率）在很大程度上取决于人们有效地利用您的新技术，以及他们对技术将支持的流程变化的理解和接受。