一旦个人理解了为什么需要变革，成功变革的下一步就是做出支持和参与变革的个人决定。这是Prosci ADKAR®模型的第二个里程碑，它是一个简单但有效的个人变革模型，由五个变革组成：​

• Awareness认知
• Desire渴望
• Knowledge知识
• Ability能力
• Reinforcement®巩固

虽然我们知道个人必须决定支持变革，但实现这一看似简单的里程碑并不像听起来那么容易。事实上，变革管理专业人士面临的一些最大挑战就在于ADKAR模式的这一要素。了解为什么渴望需要一个精心设计的变革管理策略，才能使您的变革在下面取得成功。

从认知到渴望的转变

越来越多的认知并不会产生渴望。继续关注变革的原因，而不将这些原因转化为个人和组织的激励因素，这是一些变革管理从业者面临的陷阱，这对员工来说可能非常沮丧和烦恼。您的变革管理计划需要巧妙地利用关键业务领导者作为变革的发起人，并在变革过程中利用经理和主管作为员工的教练。

参与变革的动机：

• 获得或取得成就（激励）的可能性
• 害怕后果（风险或惩罚）
• 渴望成为（属于）某事物的一部分
• 愿意追随你信任的领导者
• 替代方案更糟糕

如何实现渴望

许多从业者表示，渴望是五大基石中最难实现的。渴望是困难的，因为它最终是个人的决定，不在我们的直接控制之下。虽然肯定有一些方法可以尝试并影响一个人接受变革的决定，但最终个人必须自己做出这个决定。与认知一样，只有当人们对我们说：“我将成为这种变革的一部分”时，渴望才会实现。

建立渴望的策略：

• 活跃且可见的主要发起人
• 强大的发起联盟
• 教练的个人参与
• 主动管理阻力
• 员工积极参与创建所需的解决方案
• 与变革相一致的激励计划

潜在阻力因素：

• 现在状况的舒适感或安全感
• 对未知的恐惧
• 与个人自身利益或价值观不一致的变革
• 没有回答“What’s It For Me”？（WIIFM）
• 个人层面的负面变革历史（对成功的信心不足）
• 个人情况——财务、职业、家庭、健康
• 组织的变革记录

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认知和渴望，ADKAR的前两个要素，可以起起伏伏。有时变革管理专业人士会得出结论，一旦他们创造了认知和渴望，他们就不再需要巩固这些要素。他们很快进入培训阶段，帮助建立知识和能力。然而，在现实中，认知和渴望可以随着它们的产生而迅速消失。它需要巩固和持续的沟通，以保持使变革成功所需的认知和渴望的水平。