任何成功的变革都始于对变革最基本问题之一的回答：为什么？想要了解行动或所需变革背后的原因是人类的天性。Prosci ADKAR模型的第一个组成部分，认知，代表了这种对理解的渴望。

ADKAR模型是一个简单但有效的个人变革模型，由五个变革组成：

• Awareness认知
• Desire渴望
• Knowledge知识
• Ability能力
• Reinforcement巩固

建立认知的目的

在研究促成因素和抵制因素之前，在模型中如何定义认知有一个重要但微妙的细微差别。在ADKAR模型中，第一个构建模块被定义为“对变革需求的认知”，而不仅仅是“对变革正在发生的认知”。这一点起初可能看起来微不足道，但它是一个重要的区别，而不仅仅只是语义。

ADKAR中建立认知意味着分享变革的本质，并回答为什么这种变革是必要的。这意味着清楚地解释导致变革需求的商业驱动因素或机会。这也意味着解决为什么现在需要变革，并解释不变革的风险。记住，只有当员工说：“我理解变革的本质以及为什么需要这种变革时，我们才能成功地建立认知。”这就是个人变革管理模式的力量和本质。

是什么让人们意识到变革的必要性？

• 来自他人的沟通
• 获取信息
• 活动
• 可观察的条件
• 现成的商业信息
• 毁灭性的灾难
• 财务业绩逐渐减弱

建立认知的活动示例：

• 发起人信息
• 管理者的谈话
• 一般员工沟通

建立认知的障碍

建立认知可能比听起来困难得多。例如，当您听到建议的变革时，您是否信任变革消息的发送者？你相信他们给出的为什么需要变革的理由吗？即使在我们的日常生活中，我们也会遇到许多变革的想法，其中我们不同意所传达的信息。

作为一名变革管理者，你需要了解推动认知的活动，并考虑到那些阻碍认知信息在受众中传播的阻力或制约因素。在某些情况下，抵制因素非常强烈，即使是最好的沟通计划也不够。有效的变革管理计划旨在发现并处理这些阻力因素。

潜在阻力因素：

• 适应现状
• 消息来源或发送者的可信度
• 否认变革的原因是真实的
• 关于变革原因的辩论
• 谣言或错误信息

解决认知问题的重要性

直接学习知识很容易。一些变革管理从业者不会将时间和精力投入到建立认知和渴望的活动中，而是会立即让员工接受培训，以此鼓励个人变革。结果很容易预测；员工们来参加培训，但坐在那里双臂交叉，想知道他们为什么会在那里。如果没有先决条件的认知和渴望，建立知识的努力就不会成功，而且实际上会产生更多的阻力。

在Prosci最新的基准研究中，缺乏认知被认为是员工抵制的首要原因。研究参与者继续报告说，员工并不反对解决方案或新的工作方式，而是抵制变革，因为没有人提出明确和令人信服的理由来说明为什么首先需要变革。由于轻视或忽视认知，项目面临着更多的阻力，最终减缓了进度，降低了投资回报率。

当一个组织陷入困境，并且员工很容易看到它时，建立对变革需求的认知是很容易的。事实上，许多员工可能已经承认有些东西坏了，需要变革。然而，当一个组织取得成功时，建立认知往往是一个更困难的命题。变革管理专业人士将不得不更加努力地创造一个令人信服的变革案例，以便其原因显而易见。