任何成功的變革都始於對變革最基本問題之一的回答：為什麼？想要瞭解行動或所需變革背後的原因是人類的天性。Prosci ADKAR模型的第一個組成部分，認知，代表了這種對理解的渴望。

ADKAR模型是一個簡單但有效的個人變革模型，由五個變革組成：

• Awareness認知
• Desire渴望
• Knowledge知識
• Ability能力
• Reinforcement鞏固

建立認知的目的

在研究促成因素和抵制因素之前，在模型中如何定義認知有一個重要但微妙的細微差別。在ADKAR模型中，第一個構建模組被定義為“對變革需求的認知”，而不僅僅是“對變革正在發生的認知”。這一點起初可能看起來微不足道，但它是一個重要的區別，而不僅僅只是語義。

ADKAR中建立認知意味著分享變革的本質，並回答為什麼這種變革是必要的。這意味著清楚地解釋導致變革需求的商業驅動因素或機會。這也意味著解決為什麼現在需要變革，並解釋不變革的風險。記住，只有當員工說：“我理解變革的本質以及為什麼需要這種變革時，我們才能成功地建立認知。”這就是個人變革管理模式的力量和本質。

是什麼讓人們意識到變革的必要性？

• 來自他人的溝通
• 獲取資訊
• 活動
• 可觀察的條件
• 現成的商業資訊
• 毀滅性的災難
• 財務業績逐漸減弱

建立認知的活動示例：

• 發起人信息
• 管理者的談話
• 一般員工溝通

建立認知的障礙

建立認知可能比聽起來困難得多。例如，當您聽到建議的變革時，您是否信任變革消息的發送者？你相信他們給出的為什麼需要變革的理由嗎？即使在我們的日常生活中，我們也會遇到許多變革的想法，其中我們不同意所傳達的資訊。

作為一名變革管理者，你需要瞭解推動認知的活動，並考慮到那些阻礙認知資訊在受眾中傳播的阻力或制約因素。在某些情況下，抵制因素非常強烈，即使是最好的溝通計畫也不夠。有效的變革管理計畫旨在發現並處理這些阻力因素。

潛在阻力因素：

• 適應現狀
• 消息來源或發送者的可信度
• 否認變革的原因是真實的
• 關於變革原因的辯論
• 謠言或錯誤資訊

解決認知問題的重要性

直接學習知識很容易。一些變革管理從業者不會將時間和精力投入到建立認知和渴望的活動中，而是會立即讓員工接受培訓，以此鼓勵個人變革。結果很容易預測；員工們來參加培訓，但坐在那裡雙臂交叉，想知道他們為什麼會在那裡。如果沒有先決條件的認知和渴望，建立知識的努力就不會成功，而且實際上會產生更多的阻力。

在Prosci最新的基準研究中，缺乏認知被認為是員工抵制的首要原因。研究參與者繼續報告說，員工並不反對解決方案或新的工作方式，而是抵制變革，因為沒有人提出明確和令人信服的理由來說明為什麼首先需要變革。由於輕視或忽視認知，項目面臨著更多的阻力，最終減緩了進度，降低了投資回報率。

當一個組織陷入困境，並且員工很容易看到它時，建立對變革需求的認知是很容易的。事實上，許多員工可能已經承認有些東西壞了，需要變革。然而，當一個組織取得成功時，建立認知往往是一個更困難的命題。變革管理專業人士將不得不更加努力地創造一個令人信服的變革案例，以便其原因顯而易見。