在变革的时代，自然的反应是阻力。无论是在家里、社区还是工作场所发生的变化，都会带来未知。它们把我们带出一个我们熟悉的地方，一个舒适的地方，并迫使我们进入新的事物。我们不知道会发生什么。当我们离开目前的状态时，我们预计会遇到困难和斗争。

当你在组织中引入变革时，你不应该对阻力感到惊讶。事实上，你应该预料到阻力，并努力减轻后果。阻力无法完全消除，但在项目或组织中的人员受到影响之前，可以建设性地、积极地进行管理。

抵制变革的代价

抵制变革并非没有代价。大多数组织都有无数关于抵制变革的负面和意外后果的故事。阻力不仅仅是一种麻烦，其后果是有意义和代价高昂的。

阻力的一些成本包括：

• 项目延误
• 未达到目标
• 生产力下降
• 旷工
• 失去有价值的员工

   

虽然阻力有时被视为一个“软”问题，但上述每一项成本都可能对组织中正在进行的项目和举措产生重大财务影响。管理对变革的阻力对于实现成功的变革至关重要。

确定阻力的根本原因

你可能犯的最大错误之一是治标不治本。在处理组织环境中对变革的阻力时尤其如此。治疗这种症状是无效的，因为它不能修复损坏的东西。此外，只治疗症状实际上会进一步加重那些抵制变革的人。你非但没有解决他们的反对意见，反而进一步挫败了他们。

Prosci ADKAR模型是识别阻力根本原因的有效工具。ADKAR是个人成功变革所需实现的五个结果的缩写：认知、渴望、知识、能力和巩固。当变革没有站稳脚跟，出现阻力时，ADKAR模型使变革实践者能够专注于阻力发生的原因。阻力是由于缺乏对变革必要性的认识造成的吗？是因为缺乏变革的渴望吗？是因为缺乏知识，还是担心一旦变革到位，就没有成功的知识？能力是否存在障碍？或者，是否需要巩固变革导致阻力？

变革管理从业者和人员管理者——组织中的主要阻力管理者——可以使用ADKAR模型来理解和管理阻力的根本原因。

提出令人信服的变革理由

在Prosci的所有基准研究中，参与者提到的员工抵制的首要原因是缺乏对变革必要性的认识。在这两项研究中，缺乏认知也是管理者抵制变革的主要原因之一。在当今的组织中，您必须提出令人信服的变革理由。仅仅说“这是变革”并期望人们接受和使用它是不够的，无论变革有多大。如果你希望让员工参与进来，你必须清楚地说明变革的原因和不变革的风险。

有几个有趣的联系与令人信服的变革案例有关。变革的理由体现在ADKAR模型的第一个构建块“认知”中。当我们被要求改变时，想要“为什么”的答案是人类的基本本性。无论是在家里发生的变革，还是在工作中发生的变革都是如此。如果我们想知道“为什么”，我们往往会抑制我们的支持并接受。我们开始抵制这种变革，不是因为我们不同意，而是因为没有人说服我们为什么会发生这种变革。其次，在今天的组织中，员工已经获得了授权，建立一个令人信服的变革案例更为重要。在过去的二十年里，各组织一直致力于将决策、所有权和问责制深入组织内部。因此，当我们要求员工“跳跃”时，他们的反应是问“为什么”，而不是“有多高”，这并不奇怪。新的价值体系带来了更多的劳动力参与，但它们也影响了我们必须如何管理变革。

让员工参与进来的第一步——以及解决最大阻力的原因——是提出令人信服的变革理由。当被问及员工希望从谁那里听到变革的理由时，Prosci基准研究的参与者绝大多数都认为高级领导是信息首选发送者。你需要与高级领导合作，确保他们就变革的必要性进行有效的沟通。

让“真正的”阻力管理者参与进来

“真正的”阻力管理者是那些能够倾听和吸引抵制员工的人。这不是项目负责人。它不是项目团队的成员。它不是人力资源或OD专业人员。它不是支持项目的变革管理资源。“真正的”阻力管理者是整个组织的主管和管理者，他们的员工会受到变革的影响。

不幸的是，管理人员和主管被认为是最具阻力的群体。这给那些引入变革的人带来了困境。你需要加入并参与引入变革和管理阻力的人本身可能会有阻力。您必须首先与经理和主管一起管理变革，然后才能让他们作为直接下属的变革代理人。这意味着帮助他们每个人完成ADKAR模式的改变过程——认知、渴望、知识、能力和巩固。

对于你的许多经理和主管来说，“管理阻力”是一个新的工作角色，需要尚未发展的技能和经验。仅仅告诉经理你需要他们的帮助来管理阻力是不够的，你必须为他们提供识别和管理员工阻力所需的培训和工具。

总结

既然我们已经讨论了管理阻力，我们需要首先解决如何避免阻力。大多数组织都会遇到比必要程度更高的员工阻力，原因很简单：他们未能通过结构化的流程和专门的资源来管理变革。这种失败只会导致以后更需要预防和损害控制。管理阻力的第一步实际上是在项目开始时实施有效的变革管理。如果你这样做，你会发现“一盎司预防抵一磅治疗”这句格言在改变和管理阻力方面是真的。