在變革的時代，自然的反應是阻力。無論是在家裡、社區還是工作場所發生的變化，都會帶來未知。它們把我們帶出一個我們熟悉的地方，一個舒適的地方，並迫使我們進入新的事物。我們不知道會發生什麼。當我們離開目前的狀態時，我們預計會遇到困難和鬥爭。

當你在組織中引入變革時，你不應該對阻力感到驚訝。事實上，你應該預料到阻力，並努力減輕後果。阻力無法完全消除，但在專案或組織中的人員受到影響之前，可以建設性地、積極地進行管理。

抵制變革的代價

抵制變革並非沒有代價。大多數組織都有無數關於抵制變革的負面和意外後果的故事。阻力不僅僅是一種麻煩，其後果是有意義和代價高昂的。

阻力的一些成本包括：

• 專案延誤
• 未達到目標
• 生產力下降
• 曠工
• 失去有價值的員工

 

雖然阻力有時被視為一個“軟”問題，但上述每一項成本都可能對組織中正在進行的專案和舉措產生重大財務影響。管理對變革的阻力對於實現成功的變革至關重要。

確定阻力的根本原因

你可能犯的最大錯誤之一是治標不治本。在處理組織環境中對變革的阻力時尤其如此。治療這種症狀是無效的，因為它不能修復損壞的東西。此外，只治療症狀實際上會進一步加重那些抵制變革的人。你非但沒有解決他們的反對意見，反而進一步挫敗了他們。

Prosci ADKAR模型是識別阻力根本原因的有效工具。ADKAR是個人成功變革所需實現的五個結果的縮寫：認知、渴望、知識、能力和鞏固。當變革沒有站穩腳跟，出現阻力時，ADKAR模型使變革實踐者能夠專注於阻力發生的原因。阻力是由於缺乏對變革必要性的認識造成的嗎？是因為缺乏變革的渴望嗎？是因為缺乏知識，還是擔心一旦變革到位，就沒有成功的知識？能力是否存在障礙？或者，是否需要鞏固變革導致阻力？

變革管理從業者和人員管理者——組織中的主要阻力管理者——可以使用ADKAR模型來理解和管理阻力的根本原因。

提出令人信服的變革理由

在Prosci的所有基準研究中，參與者提到的員工抵制的首要原因是缺乏對變革必要性的認識。在這兩項研究中，缺乏認知也是管理者抵制變革的主要原因之一。在當今的組織中，您必須提出令人信服的變革理由。僅僅說“這是變革”並期望人們接受和使用它是不夠的，無論變革有多大。如果你希望讓員工參與進來，你必須清楚地說明變革的原因和不變革的風險。

有幾個有趣的聯繫與令人信服的變革案例有關。變革的理由體現在ADKAR模型的第一個構建塊“認知”中。當我們被要求改變時，想要“為什麼”的答案是人類的基本本性。無論是在家裡發生的變革，還是在工作中發生的變革都是如此。如果我們想知道“為什麼”，我們往往會抑制我們的支持並接受。我們開始抵制這種變革，不是因為我們不同意，而是因為沒有人說服我們為什麼會發生這種變革。其次，在今天的組織中，員工已經獲得了授權，建立一個令人信服的變革案例更為重要。在過去的二十年裡，各組織一直致力於將決策、所有權和問責制深入組織內部。因此，當我們要求員工“跳躍”時，他們的反應是問“為什麼”，而不是“有多高”，這並不奇怪。新的價值體系帶來了更多的勞動力參與，但它們也影響了我們必須如何管理變革。

讓員工參與進來的第一步——以及解決最大阻力的原因——是提出令人信服的變革理由。當被問及員工希望從誰那裡聽到變革的理由時，Prosci基準研究的參與者絕大多數都認為高級領導是資訊首選發送者。你需要與高級領導合作，確保他們就變革的必要性進行有效的溝通。

讓“真正的”阻力管理者參與進來

“真正的”阻力管理者是那些能夠傾聽和吸引抵制員工的人。這不是項目負責人。它不是項目團隊的成員。它不是人力資源或OD專業人員。它不是支持專案的變革管理資源。“真正的”阻力管理者是整個組織的主管和管理者，他們的員工會受到變革的影響。

不幸的是，管理人員和主管被認為是最具阻力的群體。這給那些引入變革的人帶來了困境。你需要加入並參與引入變革和管理阻力的人本身可能會有阻力。您必須首先與經理和主管一起管理變革，然後才能讓他們作為直接下屬的變革代理人。這意味著説明他們每個人完成ADKAR模式的改變過程——認知、渴望、知識、能力和鞏固。

對於你的許多經理和主管來說，“管理阻力”是一個新的工作角色，需要尚未發展的技能和經驗。僅僅告訴經理你需要他們的説明來管理阻力是不夠的，你必須為他們提供識別和管理員工阻力所需的培訓和工具。

總結

既然我們已經討論了管理阻力，我們需要首先解決如何避免阻力。大多數組織都會遇到比必要程度更高的員工阻力，原因很簡單：他們未能通過結構化的流程和專門的資源來管理變革。這種失敗只會導致以後更需要預防和損害控制。管理阻力的第一步實際上是在專案開始時實施有效的變革管理。如果你這樣做，你會發現“一盎司預防抵一磅治療”這句格言在改變和管理阻力方面是真的。