想知道如何吸引发起人并提高他们的变革管理认知吗？这篇针对高管的变革管理高级概述提供了一些基本知识，您可以利用这些知识帮助发起人开始了解变革管理及其对组织的价值。

什么是变革管理？

变革管理的技术定义是，“应用流程和工具来管理从当前状态到新的未来状态的变革的人员方面，以便实现变革的预期结果。但是，定义变革管理的更令人信服的方法是：

• 为个人做好准备、装备和支持他们作为我们组织的一部分所经历的变革之旅，以便取得成果
• 获取以人为本的投资回报
• 动员人们交付成果

为什么需要变革管理？

各种研究表明，项目达到或实现其目标的可能性与变革管理的有效性直接相关。来自 Prosci 的变革管理最佳实践研究的数据显示，具有出色变革管理的计划比具有不良变革管理的计划实现目标的可能性高 7 倍。简单地从“差”到“公平”的变革管理，实现目标的可能性增加了 3 倍。

这项研究的参与者还认为，缺乏高管支持和积极发起是成功的头号障碍。缺乏高层领导的参与和倡导，未能在整个项目中保持活跃和可见，以及随着参与组织的障碍增加，高级领导者选择退出变革是参与者提到的几个原因。

相反，自 1998 年 Prosci 开始研究变革管理以来，积极和可见的发起被认为是成功变革管理的头号贡献者。帮助您的高管了解和支持变革管理对于您的计划的整体成功至关重要。

对采用和使用的影响

应用变革管理会直接影响采用和使用。具体来说，它可能会影响：

• 采用速度 – 组织采用变革的速度以及项目按计划进行的速度
• 利用率 – 新流程、工具和工作变革的总体参与水平和最终利用率
• 熟练程度 – 员工在新环境中的表现如何，以及他们是否达到了预期的绩效水平

对项目目标和投资回报率的影响

当变革管理提供目标级别的采用和使用时，按时按预算实现业务目标的可能性就会增加。当变革的人员管理不善时，项目落后于计划，参与变革的员工较少，熟练程度较低。项目提供的投资回报率较低，或者在某些情况下完全失败。

成功进行变革管理的关键角色

如果不分享变革管理中的关键角色，介绍变革管理的讨论将是不完整的：

主要发起人

主要发起人是授权和资助项目的个人，通常控制受变革影响的资源、系统和人员。主要发起人通常有权确定变革的范围及其时间。员工希望看到和听到高管对变革的承诺。他们提供的权限将延续到其他变革管理角色。

职能经理

让员工受到变革影响的经理和主管在帮助员工完成过渡过程方面发挥着关键作用。这些职能经理是与变革对员工个人影响相关的变革消息的首选发送者。

项目团队

项目团队的任务是管理变革的技术方面。归根结底，他们是设计如何以与今天不同的方式做事的人。项目团队还通过提供适当的资源（预算和人员）和时间，在确保变革管理成为项目的一部分方面发挥作用。

变革管理资源或团队

专用的变革管理资源提供重点并跟踪变革管理活动。他们充当责任和问责点。当预算和时间表受到挤压时，如果没有专门的资源，变革管理活动（沟通、发起、辅导、培训和阻力管理）很容易被推到优先级列表的底部。

项目支持职能

项目支持职能部门带来特定领域的专业知识，并通过提供更广泛的组织背景来加强变革管理活动的执行。人力资源合作伙伴、培训专家和主题专家只是项目支持职能的几个例子。

利害关系人

所有受变革影响的发起人、经理、主管和员工都是利益相关者。在许多变更中，外部合作伙伴、供应商甚至客户都可能被视为利益相关者。他们都与变革的结果息息相关。

变革管理流程

对项目进行变革管理的整体方法既可以解决组织变革管理流程，也可以解决个人变革管理流程：

组织变革管理

组织变革管理是设计和实施影响广大员工群体的变革管理活动的过程，以便能够采用和熟练使用。此过程分为三个阶段，项目或变革经理可以针对他们所支持的变革和计划进行工作。 这些阶段包括：

第 1 阶段：准备方法

在此初始阶段，从业者准备要应用于三个阶段的变革管理方法：

• 定义成功——我们想要实现什么？
• 定义影响 – 谁必须以不同的方式完成他们的工作以及如何完成工作？
• 定义方法 – 如何才能取得成功？

第 2 阶段：管理变革

接下来，从业者制定具体计划，推动受影响的个人和组织完成 ADKAR 过渡，并学习如何衡量、跟踪和调整绩效。这是时间上最长的阶段，也是完成变革管理团队大部分工作的地方：

• 计划和行动 – 我们将做些什么来准备、装备和支持人们？
• 跟踪绩效 – 我们做得怎么样？
• 适应行动 – 我们需要做出哪些调整？

第 3 阶段：维持结果

最后，组织实现项目的好处，并专注于维持成果。主要活动分三个阶段进行：

• 审查绩效 – 现在，我们在哪里？
• 激活巩固 – 需要什么来确保变革持续下去？
• 转让所有权 – 谁将承担所有权并维持结果？

个人变革管理

所有的变更都发生在个人层面。个人变革管理为每个受变革影响的人做好准备、装备和支持他们的过渡。基于人们以可预测的方式体验变化的理解，ADKAR 模型代表了一个人必须实现所有五个要素才能成功过渡的五个要素。

虽然所有变革都发生在个人层面，但逐人管理变革和举措是不切实际的。 组织变革管理能够以结构化、可重复的方式在个人层面进行大规模变革。它弥合了个人变革和组织变革之间的差距，因此组织可以实现目标。

企业变革管理

企业变革管理是在整个组织内和整个组织内对变革管理进行结构化和有意识的部署。除了在单个项目上有效地应用变革管理外，具有成熟变革能力的组织还使变革管理成为一种组织能力和战略性竞争优势。将变革管理实践、流程、能力和能力制度化，使有效地管理变革的人员方面成为组织的核心能力和文化价值。为变革部署制定有意识且可重复的策略，可以实现敏捷且随时为变革做好准备的组织。

了解变革管理

有效的变革管理使您的组织能够实现项目目标，解决投资回报率中与人相关的部分，消除阻力，在组织中建立变革能力等等。当第一次向高管抱怨变革管理时，分享变革管理的内容、原因和方式是开始有意义的对话的好方法。