想知道如何吸引發起人並提高他們的變革管理認知嗎？這篇針對高管的變革管理高級概述提供了一些基本知識，您可以利用這些知識幫助發起人開始瞭解變革管理及其對組織的價值。

什麼是變革管理？

變革管理的技術定義是，“應用流程和工具來管理從當前狀態到新的未來狀態的變革的人員方面，以便實現變革的預期結果。但是，定義變革管理的更令人信服的方法是：

• 為個人做好準備、裝備和支援他們作為我們組織的一部分所經歷的變革之旅，以便取得成果
• 獲取以人為本的投資回報
• 動員人們交付成果

為什麼需要變革管理？

各種研究表明，專案達到或實現其目標的可能性與變革管理的有效性直接相關。來自 Prosci 的變革管理最佳實踐研究的資料顯示，具有出色變革管理的計畫比具有不良變革管理的計畫實現目標的可能性高 7 倍。簡單地從“差”到“公平”的變革管理，實現目標的可能性增加了 3 倍。

這項研究的參與者還認為，缺乏高管支持和積極發起是成功的頭號障礙。缺乏高層領導的參與和宣導，未能在整個項目中保持活躍和可見，以及隨著參與組織的障礙增加，高級領導者選擇退出變革是參與者提到的幾個原因。

相反，自 1998 年 Prosci 開始研究變革管理以來，積極和可見的發起被認為是成功變革管理的頭號貢獻者。幫助您的高管瞭解和支持變革管理對於您的計畫的整體成功至關重要。

對採用和使用的影響

應用變革管理會直接影響採用和使用。具體來說，它可能會影響：

• 採用速度 – 組織採用變革的速度以及專案按計劃進行的速度
• 利用率 – 新流程、工具和工作變革的總體參與水準和最終利用率
• 熟練程度 – 員工在新環境中的表現如何，以及他們是否達到了預期的績效水準

對專案目標和投資回報率的影響

當變革管理提供目標級別的採用和使用時，按時按預算實現業務目標的可能性就會增加。當變革的人員管理不善時，項目落後於計畫，參與變革的員工較少，熟練程度較低。項目提供的投資回報率較低，或者在某些情況下完全失敗。

成功進行變革管理的關鍵角色

如果不分享變革管理中的關鍵角色，介紹變革管理的討論將是不完整的：

主要發起人

主要發起人是授權和資助專案的個人，通常控制受變革影響的資源、系統和人員。主要發起人通常有權確定變革的範圍及其時間。員工希望看到和聽到高管對變革的承諾。他們提供的許可權將延續到其他變革管理角色。

職能經理

讓員工受到變革影響的經理和主管在幫助員工完成過渡過程方面發揮著關鍵作用。這些職能經理是與變革對員工個人影響相關的變革消息的首選發送者。

項目團隊

專案團隊的任務是管理變革的技術方面。歸根結底，他們是設計如何以與今天不同的方式做事的人。專案團隊還通過提供適當的資源（預算和人員）和時間，在確保變革管理成為專案的一部分方面發揮作用。

變革管理資源或團隊

專用的變革管理資源提供重點並跟蹤變革管理活動。他們充當責任和問責點。當預算和時間表受到擠壓時，如果沒有專門的資源，變革管理活動（溝通、發起、輔導、培訓和阻力管理）很容易被推到優先順序列表的底部。

項目支持職能

專案支持職能部門帶來特定領域的專業知識，並通過提供更廣泛的組織背景來加強變革管理活動的執行。人力資源合作夥伴、培訓專家和主題專家只是專案支援職能的幾個例子。

利害關係人

所有受變革影響的發起人、經理、主管和員工都是利益相關者。在許多變更中，外部合作夥伴、供應商甚至客戶都可能被視為利益相關者。他們都與變革的結果息息相關。

變革管理流程

對專案進行變革管理的整體方法既可以解決組織變革管理流程，也可以解決個人變革管理流程：

組織變革管理

組織變革管理是設計和實施影響廣大員工群體的變革管理活動的過程，以便能夠採用和熟練使用。此過程分為三個階段，項目或變革經理可以針對他們所支援的變革和計畫進行工作。 這些階段包括：

第 1 階段：準備方法

在此初始階段，從業者準備要應用於三個階段的變革管理方法：

• 定義成功——我們想要實現什麼？
• 定義影響 – 誰必須以不同的方式完成他們的工作以及如何完成工作？
• 定義方法 – 如何才能取得成功？

第 2 階段：管理變革

接下來，從業者制定具體計畫，推動受影響的個人和組織完成 ADKAR 過渡，並學習如何衡量、跟蹤和調整績效。這是時間上最長的階段，也是完成變革管理團隊大部分工作的地方：

• 計畫和行動 – 我們將做些什麼來準備、裝備和支持人們？
• 跟蹤績效 – 我們做得怎麼樣？
• 適應行動 – 我們需要做出哪些調整？

第 3 階段：維持結果

最後，組織實現專案的好處，並專注于維持成果。主要活動分三個階段進行：

• 審查績效 – 現在，我們在哪裡？
• 啟動鞏固 – 需要什麼來確保變革持續下去？
• 轉讓所有權 – 誰將承擔所有權並維持結果？

個人變革管理

所有的變更都發生在個人層面。個人變革管理為每個受變革影響的人做好準備、裝備和支持他們的過渡。基於人們以可預測的方式體驗變化的理解，ADKAR 模型代表了一個人必須實現所有五個要素才能成功過渡的五個要素。

雖然所有變革都發生在個人層面，但逐人管理變革和舉措是不切實際的。 組織變革管理能夠以結構化、可重複的方式在個人層面進行大規模變革。它彌合了個人變革和組織變革之間的差距，因此組織可以實現目標。

企業變革管理

企業變革管理是在整個組織內和整個組織內對變革管理進行結構化和有意識的部署。除了在單個專案上有效地應用變革管理外，具有成熟變革能力的組織還使變革管理成為一種組織能力和戰略性競爭優勢。將變革管理實踐、流程、能力和能力制度化，使有效地管理變革的人員方面成為組織的核心能力和文化價值。為變革部署制定有意識且可重複的策略，可以實現敏捷且隨時為變革做好準備的組織。

瞭解變革管理

有效的變革管理使您的組織能夠實現專案目標，解決投資回報率中與人相關的部分，消除阻力，在組織中建立變革能力等等。當第一次向高管抱怨變革管理時，分享變革管理的內容、原因和方式是開始有意義的對話的好方法。