這是一個相當普遍的問題 – 哪些變革需要變革管理計畫？或者，更直接地說，我有一個很小的變革，我真的需要一個變革管理計畫嗎？雖然變革管理工作肯定會根據您的特定變革工作進行定制，但變革管理計畫是所有變革工作的關鍵組成部分，無論規模大小。更恰當和更重要的問題是：你的變革努力是否要求人們以不同的方式做事？如果答案是肯定的，那麼你的變革帶來的價值將直接與員工如何接受和接受變革聯繫在一起，並且應該制定變革管理計畫。

Prosci 的方法在準備變革階段使用兩種評估——一種用於評估變革的性質，包括變革的規模和破壞性（變革特徵評估），另一種用於評估受變革影響的群體及其支持或抵制變革的傾向（組織屬性評估）).這兩項評估的結果告訴您變革工作面臨的風險有多大，以及需要多少變革管理。但是，如果你的工作要求人們改變他們的工作方式，你需要一個變革管理計畫。

常見的“無計畫”方法

當涉及到專案團隊試圖在沒有結構化的方法和人員方面的計畫的情況下引入變革時，實際上有三個主要罪魁禍首。

• 罪魁禍首 #1 – “我們有一個溝通計畫，這不就是我們所需要的嗎？”
• 罪魁禍首 #2 – “我們送他們去培訓，這還不夠嗎？”
• 罪魁禍首 #3 – “我們不能告訴人們這樣做嗎？”

前兩個實例代表了對變革管理真正含義的有限看法。多年來，組織一直有“溝通”和“培訓”部門。因此，如果沒有一個結構化的方法來管理變革的人員方面，就很容易認為溝通或培訓就足夠了。然而，關於變革人員方面的最佳實踐資料表明，還有許多其他組織杠杆可用于推動成功的變革——特別是變革發起人的行動以及經理和主管提供的指導。如果沒有一個強大的變革管理計畫，團隊將恢復到通常的溝通和培訓，作為支持變革人員方面的唯一工具。

第三個罪魁禍首是一些項目團隊和領導者認為，員工可以簡單地被告知改變，他們就會改變。這種方法註定要失敗的原因有很多，特別是最近為賦予員工權力以及問責制和所有權的新價值觀（取代可預測性和控制力）所做的努力。敬業的員工在被告知跳樓時問的不僅僅是“多高”。他們的第一反應往往是“為什麼？簡單地告訴人們改變，而不是用結構化的計畫來管理變革，會導致更大的生產力下降，更多的阻力，在某些情況下甚至完全失敗。

中和“無計畫”方法的策略

從臨時性轉變為勝任性;遵循結構化方法

這裡的第一種策略是採用結構化的方法來應對變革的人員方面。Prosci 認證計畫的許多參與者都高興地離開了，因為他們現在有一個流程可以遵循來管理變革的人員方面。雖然有時被認為是變革的“軟”方面，但管理變革的人員方面比變革的技術組成部分要困難和複雜很多倍——它實際上是變革的“硬”方面。但是，成功的變革可以通過遵循結構化的方法進行建模和重複。

基準資料表明，越來越多的團隊正在利用結構化方法進行變革管理。在 Prosci 2003 年的基準研究中，只有 34% 的參與者報告說，他們遵循了變革中以人為本的結構化方法。在2007年的研究中，這一數字上升到58%。Prosci 2009年基準研究的初步結果表明，這一數字正在接近65%。這種跳躍反映了 1） 更多的變革失敗了，因為人方面被忽視了，以及 2） 更多的項目團隊將思想份額和資源投入到人員因素中。

與此同時，越來越多的團隊將專案的成功歸因於使用結構化方法。在每項研究中，參與者都會被問及他們專案成功的頭號貢獻者是什麼。在每項研究中，申辦者的作用都是第一位的。然而，結構化的方法已經從2003年的#5上升到2015年的#2。

結構化的變革管理方法為人員方面的活動提供了目的和方向。它確保使用所有組織變革管理工具，讓所有參與者參與進來，並確保變革管理工作與變革管理需求相匹配。

消除複雜性;選擇易於使用的方法

雖然建立承諾和管理阻力可能很困難，但最有效的變革管理方法是簡單、易用和直觀的。在2007年的基準研究中，參與者在很大程度上將“易於使用”確定為他們方法的首要選擇標準。易用性被進一步定義為：易於實施、易於理解、易於與他人溝通、簡單、實用、結構化和系統化、邏輯化、全面性和整體性。

複雜方法不切實際的主要原因之一是組織中的許多人必須參與變革管理工作。高層領導必須履行發起人的角色。經理和主管必須履行教練的角色。溝通、培訓、組織發展和人力資源小組都將參與其中。項目團隊必須努力將變革管理任務整合到整個項目計畫中。簡單易用的流程使參與管理變革的所有參與者能夠採用更統一的方法。

Prosci ADKAR 模型為所有參與變革管理的人員提供了一個線索 – 它易於理解，易於在專業和私人環境中應用。Prosci 的組織變革管理方法構建為一個可擴展的流程，因此可以輕鬆應用和定制多種類型的變革。最後，為了讓變革管理在專案中站穩腳跟，人們必須能夠看到它為什麼重要，它意味著什麼，以及它如何輕鬆地支持他們正在做的其他工作。

在正確的地方播種;確保專案的變革管理資源

最後，變革管理應用於影響人們工作方式的專案和變革工作。專案必須分配必要的財務資源、人力資源和思想份額，以使變革管理有效。第一個主要障礙是與專案團隊和專案負責人一起建立對變革管理需求的理解。Prosci 將變革管理與業務結果聯繫起來的模型展示了一個簡單的流程，將專案與其目的、正在發生變革的細節以及最終將受到影響的人員聯繫起來。

有幾種選項可用於為特定專案提供資源變革管理。在最簡單的層面上，變革管理工作可以由專案團隊中的某個人（下面的結構 A）或支援專案的外部團隊（下面的結構 B）完成。

每種類型都有優點和缺點。當變革管理工作由專案團隊中的某個人完成時，讓變革管理資源跟上變革細節所需的工作較少，但在變革管理專業知識方面可能需要做更多的工作。支持專案團隊的外部團隊可能會在變革管理方面帶來更多經驗和專業知識，但往往缺乏對特定變革背後的業務問題的理解。

無論具體的結構如何，都必須有專門用於變革的人方面的資源。