这是一个相当普遍的问题 – 哪些变革需要变革管理计划？或者，更直接地说，我有一个很小的变革，我真的需要一个变革管理计划吗？虽然变革管理工作肯定会根据您的特定变革工作进行定制，但变革管理计划是所有变革工作的关键组成部分，无论规模大小。更恰当和更重要的问题是：你的变革努力是否要求人们以不同的方式做事？如果答案是肯定的，那么你的变革带来的价值将直接与员工如何接受和接受变革联系在一起，并且应该制定变革管理计划。

Prosci 的方法在准备变革阶段使用两种评估——一种用于评估变革的性质，包括变革的规模和破坏性（变革特征评估），另一种用于评估受变革影响的群体及其支持或抵制变革的倾向（组织属性评估）).这两项评估的结果告诉您变革工作面临的风险有多大，以及需要多少变革管理。但是，如果你的工作要求人们改变他们的工作方式，你需要一个变革管理计划。

常见的“无计划”方法

当涉及到项目团队试图在没有结构化的方法和人员方面的计划的情况下引入变革时，实际上有三个主要罪魁祸首。

• 罪魁祸首 #1 – “我们有一个沟通计划，这不就是我们所需要的吗？”
• 罪魁祸首 #2 – “我们送他们去培训，这还不够吗？”
• 罪魁祸首 #3 – “我们不能告诉人们这样做吗？”

前两个实例代表了对变革管理真正含义的有限看法。多年来，组织一直有“沟通”和“培训”部门。因此，如果没有一个结构化的方法来管理变革的人员方面，就很容易认为沟通或培训就足够了。然而，关于变革人员方面的最佳实践数据表明，还有许多其他组织杠杆可用于推动成功的变革——特别是变革发起人的行动以及经理和主管提供的指导。如果没有一个强大的变革管理计划，团队将恢复到通常的沟通和培训，作为支持变革人员方面的唯一工具。

第三个罪魁祸首是一些项目团队和领导者认为，员工可以简单地被告知改变，他们就会改变。这种方法注定要失败的原因有很多，特别是最近为赋予员工权力以及问责制和所有权的新价值观（取代可预测性和控制力）所做的努力。敬业的员工在被告知跳楼时问的不仅仅是“多高”。他们的第一反应往往是“为什么？简单地告诉人们改变，而不是用结构化的计划来管理变革，会导致更大的生产力下降，更多的阻力，在某些情况下甚至完全失败。

中和“无计划”方法的策略

从临时性转变为胜任性;遵循结构化方法

这里的第一种策略是采用结构化的方法来应对变革的人员方面。Prosci 认证计划的许多参与者都高兴地离开了，因为他们现在有一个流程可以遵循来管理变革的人员方面。虽然有时被认为是变革的“软”方面，但管理变革的人员方面比变革的技术组成部分要困难和复杂很多倍——它实际上是变革的“硬”方面。但是，成功的变革可以通过遵循结构化的方法进行建模和重复。

基准数据表明，越来越多的团队正在利用结构化方法进行变革管理。在 Prosci 2003 年的基准研究中，只有 34% 的参与者报告说，他们遵循了变革中以人为本的结构化方法。在2007年的研究中，这一数字上升到58%。Prosci 2009年基准研究的初步结果表明，这一数字正在接近65%。这种跳跃反映了 1） 更多的变革失败了，因为人方面被忽视了，以及 2） 更多的项目团队将思想份额和资源投入到人员因素中。

与此同时，越来越多的团队将项目的成功归因于使用结构化方法。在每项研究中，参与者都会被问及他们项目成功的头号贡献者是什么。在每项研究中，申办者的作用都是第一位的。然而，结构化的方法已经从2003年的#5上升到2015年的#2。

结构化的变革管理方法为人员方面的活动提供了目的和方向。它确保使用所有组织变革管理工具，让所有参与者参与进来，并确保变革管理工作与变革管理需求相匹配。

消除复杂性;选择易于使用的方法

虽然建立承诺和管理阻力可能很困难，但最有效的变革管理方法是简单、易用和直观的。在2007年的基准研究中，参与者在很大程度上将“易于使用”确定为他们方法的首要选择标准。易用性被进一步定义为：易于实施、易于理解、易于与他人沟通、简单、实用、结构化和系统化、逻辑化、全面性和整体性。

复杂方法不切实际的主要原因之一是组织中的许多人必须参与变革管理工作。高层领导必须履行发起人的角色。经理和主管必须履行教练的角色。沟通、培训、组织发展和人力资源小组都将参与其中。项目团队必须努力将变革管理任务整合到整个项目计划中。简单易用的流程使参与管理变革的所有参与者能够采用更统一的方法。

Prosci ADKAR 模型为所有参与变革管理的人员提供了一个线索 – 它易于理解，易于在专业和私人环境中应用。Prosci 的组织变革管理方法构建为一个可扩展的流程，因此可以轻松应用和定制多种类型的变革。最后，为了让变革管理在项目中站稳脚跟，人们必须能够看到它为什么重要，它意味着什么，以及它如何轻松地支持他们正在做的其他工作。

在正确的地方播种;确保项目的变革管理资源

最后，变革管理应用于影响人们工作方式的项目和变革工作。项目必须分配必要的财务资源、人力资源和思想份额，以使变革管理有效。第一个主要障碍是与项目团队和项目负责人一起建立对变革管理需求的理解。Prosci 将变革管理与业务结果联系起来的模型展示了一个简单的流程，将项目与其目的、正在发生变革的细节以及最终将受到影响的人员联系起来。

有几种选项可用于为特定项目提供资源变革管理。在最简单的层面上，变革管理工作可以由项目团队中的某个人（下面的结构 A）或支持项目的外部团队（下面的结构 B）完成。

每种类型都有优点和缺点。当变革管理工作由项目团队中的某个人完成时，让变革管理资源跟上变革细节所需的工作较少，但在变革管理专业知识方面可能需要做更多的工作。支持项目团队的外部团队可能会在变革管理方面带来更多经验和专业知识，但往往缺乏对特定变革背后的业务问题的理解。

无论具体的结构如何，都必须有专门用于变革的人方面的资源。