对当今全球组织变革趋势见解
随着组织向我们新现实的下一个阶段过渡，世界各地的变革领导者有重要的工作要做，以帮助个人适应。在管理变更时，我们的方法通常是相似的，特别是对于 ADKAR 模型的用户。尽管有这些相似之处，但大流行的不可预测和不断变化的性质揭示了可能需要特别关注的环境、文化和地理问题。
新兴的全球变化和影响
在最近一次联合举办的非正式研讨会中，与我们的全球合作伙伴 Qualians 探讨 COVID-19 带来的新变革趋势。与会人员启发性的问答，肯定了六大洲组织的领导人与我分享他们过去六个月以来的努力和投入。以下四个全球变革趋势见解让人印象深刻：
1. 远距工作以及对数字化、自动化变革的关注将持续
我还没有听过有领导人表示他们希望恢复到 2020年初的营运模式。这将对团队的形成方式、组织的互动方式以及员工和承包商的期望产生深刻的变化。
在最近与澳洲雪梨商业领袖的电话会议中，我们讨论重返高楼层办公大楼的挑战。他们的办公室位于 42 楼，为了符合社交距离的要求，一次只能有两个人乘坐电梯。他们估计，他们的员工将会多花一个多小时抵达工作岗位。当然，雇主可以直接发布实施这项变革来因应这非常时期。但作为僱员或主管，谁会想用这个模式？而且有必要吗？
这样的情况将导致远距工作持续时间超过预期。我们无法实际看到变革工作完成状态，因此我们更需要专注在变革采用和是否有效被使用。我预测我们将使用更多系统来检查变革的执行情况，这将要求领导者学习如何用跟以往不同的方式辨别阻力，同时继续投入交互性和同理心。
多数组织正面临前所未有的独特挑战。一些发展中国家，在爆发 COVID-19 之前，远距办公很少见甚至根本不存在。对于这些组织及其人员而言，变革过渡期将非常困难。许多企业平时只提供桌上型计算机办公，缺乏远程访问公司内部系统的技术。他们过往工作流程可能围绕在文件签收和邮局寄送的实体交流模式。现在他们已经在数字化系统和流程上进行了投资，也希望未来能持续地采用。数字化系统如金融机构。他们将落实与客户互动的方式的巨大变革，并且需要认真思考客户端对这变革的态度，以及他们会如何从当前过渡到未来期待的状态。有些人会为这些变革鼓掌，而有些人会犹豫不前，这些反应都可能让变革的过渡时间比最初计划的要来的更长。
2. 跨文化的差异会影响人们采用和使用变革的方式
辅助企业思考文化差异会如何影响人们对变革的反应方式，是我最喜欢的变革管理议题。我们从研究中了解到，沟通会影响我们实施变革的有效性。其他影响因素如，开放/非正式之于层级化组织结构型态、组织倾向关注群体还是个人、以及决策方式。上述所有因素都很重要。现在我们在这个情境再添加一个变量: 同时处理多项变革，且对未来情势走向了解甚少。尤其对涉及跨地区或组织过往历史（例如合并和收购）的多元且高动态文化型组织，将是很大的挑战。
为了解决这个问题，我鼓励领导人能在变革期间与人员保持联系，甚至比以往更频繁，并从中了解人员适应变革的状况。变革从业人员应该更加频繁地评估和调整其部署计划。内部实践社群应该提高对企业区域范围的采用情形。
3. 组织文化变革转型比以往任何时候都更加重要
在过去的几周中，来自全球的众多机构，包括亚洲公用事业公司、中东政府机构以及总部位于欧洲的跨国消费公司，都在进行文化转型计划。老实说，我认为许多组织搁置了该计划。但在领导者意识到工作环境、人们互动方式以及企业核心能力需要调整时，他们发现转型计划不能继续耽搁了。
我们的研究团队不断就如何适应这种情况下的变革管理做过一些有趣的研究。我们正在找寻如何透过学习来提高变革的驱动力，驱动力让变革更容易实现，并约束了变革的阻力。由于文化转变的许多方面都涉及人的行为改变，因此这些技术可能非常有用。我们可以使用 ADKAR 模型将此讯息映射到人们如何接受变革，然后将策略集中到有效采用上。
4.高度的变革意味着组织需要藉由一些方法帮助员工长期保持变革的动力和投入
进行大规模的变革，意味着组织将受到人员强烈抵制，这些人已经因疾病流行病的个人变革而感到疲劳。为了帮助人们发展和保持处理多种并行变革项目的能力，我建议着重于整体的组织方法。首先，组织中的每个人（赞助人、部门主管、项目团队成员和基层员工）必须了解他们在变革中的角色并能够执行。我们称此为企业变革管理能力。
该方法还应同时侧重于敏捷性概念，以帮助个人和团队了解小规模、经常性的变革已成为常态。这会从期望设定开始，然后定期评估。评估受影响的群体以及何时和如何受影响。清楚了解一个组是否同时处理多个变革项目，帮助您确定执行的优先级。
全面处理不断变革的方法还需要了解组织的变革管理成熟度。进行成熟度评估可以从五个方面清楚地展示您的组织擅长和需要改进的地方。我们发现，变革管理成熟度较低的组织缺乏处理多个、快速变革并成功的能力。级别较高的用户显示出具备更弹性和高韧性的特质。
变革的采用是个人过程
我们不能忘记人其实是按照自己的步调进行调整的。有些人也许在这一变革能够立即调整到位，但在下一个变革却犹豫不决，这现象源自于变革会如何影响到他。组织犯下的错误之一就是假设每个人都将以相同的方式接受变革并表现出相同抵抗特征。不可否认的，某些文化变革动态确实会以群体为单位移动，而某些则是个体化。不论组织文化为何，最终，每个人对变化都是自己做出的决定。这也是存在变革管理的核心理由，同时也是为什么所有组织都需要变革管理才能取得变革项目的成功。
原创作者: Mark Dorsett
Mark Dorsett has over 25 years of experience as a global business leader, influencer, and corporate executive. As EVP of Global Business and ICT, he oversees global, strategic business partnerships for Prosci, as well as technology. In this role, Mark interacts with people and organizations in 40 countries and on six continents, helping them find ways to achieve greater value from their change initiatives.
