對當今全球組織變革趨勢見解
隨著組織向我們新現實的下一個階段過渡，世界各地的變革領導者有重要的工作要做，以幫助個人適應。在管理變革時，我們的方法通常是相似的，特別是對於 ADKAR 模型的用戶。儘管有這些相似之處，但疾病大流行的不可預測和不斷變化的性質揭示了可能需要特別關注的環境、文化和地理問題。
新興的全球變化和影響
在最近一次聯合舉辦的非正式研討會中，與我們的全球合作夥伴 Qualians 探討 COVID-19 帶來的新變革趨勢。與會人員啓發性的問答，肯定了六大洲組織的領導人與我分享他們過去六個月以來的努力和投入。以下四個全球變革趨勢見解讓人印象深刻：
1. 遠距工作以及對數位化、自動化變革的關注將持續
我還沒有聽說過有領導人表示他們希望恢復到 2020 年初的營運模式。這將對團隊的形成方式、組織的互動方式以及員工和承包商的期望産生深刻的變化。
在最近與澳洲雪梨商業領袖的電話會議中，我們討論重返高樓層辦公大樓的挑戰。他們的辦公室位於 42 樓，為了符合社交距離的要求，一次只能有兩個人乘坐電梯。他們估計，他們的員工將會多花一個多小時抵達工作崗位。當然，雇主可以直接發布實施這項變革來因應這非常時期。但作為雇員或主管，誰會想用這個模式？而且有必要嗎？
這樣的情況將導致遠距工作持續時間超過預期。我們無法實際看到變革工作完成狀態，因此我們更需要專注在變革採用和是否有效被使用。我預測我們將使用更多系統來檢查變革的執行情況，這將要求領導者學習如何用跟以往不同的方式辨別阻力，同時繼續投入交互性和同理心。
多數組織正面臨前所未有的獨特挑戰。一些發展中國家，在爆發 COVID-19 之前，遠距辦公很少見甚至根本不存在。對於這些組織及其人員而言，變革過渡期將非常困難。許多企業平時只提供桌上型電腦辦公，缺乏遠程訪問公司內部系統的技術。他們過往工作流程可能圍繞在文件簽收和郵局寄送的實體交流模式。現在他們已經在數位化系統和流程上進行了投資，也希望未來能持續地採用。數位化系統如金融機構。他們將落實與客戶互動的方式的巨大變革，並且需要認真思考客戶端對這變革的態度，以及他們會如何從當前過渡到未來期待的狀態。有些人會為這些變革鼓掌，而有些人會猶豫不前，這些反應都可能讓變革的過渡時間比最初計劃的要來的更長。
2. 跨文化的差異會影響人們採用和使用變革的方式
輔助企業思考文化差異會如何影響人們對變革的反應方式，是我最喜歡的變革管理議題。我們從研究中瞭解到，溝通會影響我們實施變革的有效性。其他影響因素如，開放/非正式之於層級化組織結構型態、組織傾向關注群體還是個人、以及決策方式。上述所有因素都很重要。現在我們在這個情境再添加一個變量: 同時處理多項變革，且對未來情勢走向瞭解甚少。尤其對涉及跨地區或組織過往歷史（例如合併和收購）的多元且高動態文化型組織，將是很大的挑戰。
為了解決這個問題，我鼓勵領導人能在變革期間與人員保持聯繫，甚至比以往更頻繁，並從中瞭解人員適應變革的狀況。變革從業人員應該更加頻繁地評估和調整其部署計劃。內部實踐社群應該提高對企業區域範圍的採用情形。
3. 組織文化變革轉型比以往任何時候都更加重要
在過去的幾周中，來自全球的眾多機構，包括亞洲公用事業公司、中東政府機構以及總部位於歐洲的跨國消費公司，都在進行文化轉型計劃。老實說，我認為許多組織擱置了該計劃。但在領導者意識到工作環境、人們互動方式以及企業核心能力需要調整時，他們發現轉型計劃不能繼續耽擱了。
我們的研究團隊不斷就如何適應這種情況下的變革管理做過一些有趣的研究。我們正在找尋如何透過學習來提高變革的驅動力，驅動力讓變革更容易實現，並約束了變革的阻力。由於文化轉變的許多方面都涉及人的行為改變，因此這些技術可能非常有用。我們可以使用 ADKAR 模型將此訊息映射到人們如何接受變革，然後將策略集中到有效採用上。
4. 高度的變革意味著組織需要藉由一些方法幫助員工長期保持變革的動力和投入
進行大規模的變革，意味著組織將受到人員强烈抵制，這些人已經因疾病流行病的個人變革而感到疲勞。為了幫助人們發展和保持處理多種並行變革項目的能力，我建議著重於整體的組織方法。首先，組織中的每個人（贊助人、部門主管、專案團隊成員和基層員工）必須瞭解他們在變革中的角色並能夠執行。我們稱此為企業變革管理能力。
該方法還應同時側重於敏捷性概念，以幫助個人和團隊瞭解小規模、經常性的變革已成為常態。這會從期望設定開始，然後定期評估。評估受影響的群體以及何時和如何受影響。清楚瞭解一個組是否同時處理多個變革項目，幫助您確定執行的優先級。
全面處理不斷變革的方法還需要瞭解組織的變革管理成熟度。進行成熟度評估可以從五個方面清楚地展示您的組織擅長和需要改進的地方。我們發現，變革管理成熟度較低的組織缺乏處理多個、快速變革並成功的能力。級別較高的用戶顯示出具備更彈性和高韌性的特質。
變革的採用是個人過程
我們不能忘記人其實是按照自己的步調進行調整的。有些人也許在這一變革能夠立即調整到位，但在下一個變革卻猶豫不決，這現象源自於變革會如何影響到他。組織犯下的錯誤之一就是假設每個人都將以相同的方式接受變革並表現出相同抵抗特徵。不可否認的，某些文化變革動態確實會以群體為單位移動，而某些則是個體化。不論組織文化為何，最終，每個人對變化都是自己做出的決定。這也是存在變革管理的核心理由，同時也是為什麽所有組織都需要變革管理才能取得變革項目的成功。
原創作者: Mark Dorsett
原創作者: Mark DorsettMark Dorsett has over 25 years of experience as a global business leader, influencer, and corporate executive. As EVP of Global Business and ICT, he oversees global, strategic business partnerships for Prosci, as well as technology. In this role, Mark interacts with people and organizations in 40 countries and on six continents, helping them find ways to achieve greater value from their change initiatives.
